原因一：企业管理基础过于薄弱

管理基础薄弱对于急于实施ERP软件的企业无疑是致命的。软件的实施是一个复杂的系统工程。ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施非常复杂。

据不完全统计表明，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10％-20％；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30％-40％；而最终失败的占50％。在实施成功的10％-20％中，大多数为管理基础比较好的外资或合资企业。

没有良好的管理基础而去实施ERP，就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都会有倒塌的危险。因此，实施ERP的首要任务是要企业的管理基础。

原因二：拿ERP当软件，不重视规划、培训

很多企业认为，实施管理软件就是花钱买来一套软件系统，认为可以像办公软件一样购买回来就可以使用，把ERP首先看成是软件问题然后才是管理问题。

这种认识上的错误导致许多企业将软件项目预算的90％都花在购买功能齐全的ERP软件系统上，而忽视了对人员的培训和系统流程的调整。这种本末倒置的作法必然导致项目收效甚微。

实际上，ERP不仅是现代企业向国际化发展的管理模式，它更是一种以现代资源管理为基础的企业管理集成化的思想及新管理理论。

首先，ERP更加注重与供应商、分销商与制造商的联系，例如8thManage的ERP涵盖了从商机、接单、采购、生产、库存、发货、货款回收、会计处理等范畴。其次，系统更加强调企业业务流程，通过工作流程优化实现企业的人员、财务、制造与分销间集成，支持企业的流程重组。

此外，ERP系统更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系；这使得价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。而且ERP较多地考虑人作为资源的因素在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。

成功实施ERP，就需要企业站在优化资源及流程管理的立场上，对业务及生产流程进行一次评价检查、优化改造，即重视人员的配合和训练、树立“资源及流程管理”的理念，同时改造企业内部的所有流程，塑造“资源及流程”的新型导向。

如果没有投放足够的资源于人员培训，没有改造固有的业务流程，再好的软件也是枉然。

原因三：对ERP期望值过高

企业无法正确评价ERP系统的真实价值是一种比较普遍的现象。要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决；要么认为ERP是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都是对软件投资回报的极端化表现。

一体化管理系统主要目的是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合，从而帮助企业谋求利润的最大化。通过实施软件，企业可以实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变，从而使企业的资源尽可能得到利用。ERP力图解决的是企业在竞争中最直接和最关键的问题--资源配置、业务效率，以及由此引起的成本问题。但它不可能解决企业的所有问题，例如企业战略的选择、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题。

因此，要想通过ERP直接、快速地实现巨大的利益回报，肯定是一种不切实际的想法。而抱有这种想法来实施ERP，最终的失利也是在所难免的。

原因四：只认价格，忽视可用性

“只认价格，不顾质量”，这种想法同样会经常出现在中小企业中。由于自身资源的限制，中小企业在选择信息化方式和产品时对于“性价比”的热衷，往往会导致信息化的效果不够理想，甚至没有作用。

企业实施管理软件，就要选择到该企业的最优信息化解决方案。对于中小企业而言，管理软件的成败将关系到企业下一步的未来。但现阶段很多企业ERP的选型却步入了一个怪圈：选型负责人从一开始就是“只向钱看”，甚至不讲自己企业自身的特点、管理流程、生产流程及特点，就让各个厂商来先报一个基本价格，使ERP的选型过程成了热热闹闹“价格竞拍”。

可以说，企业如果忽视了ERP方案提供商的实施、售后服务，以及与自身企业的适合度，只看重它的价格因素，那结果将是不可想象的。

原因五：认为ERP是一步到位，忽视二次开发

国内很多企业在实施ERP时，都抱着“一锤子买卖”的心态，“只要当时合适，其他一切都无所谓”，至于系统以后的完善和针对本企业特点的二次开发就与自己没有关系了。

应用ERP，企业首先应该认识到：ERP系统是为企业的发展战略和目标服务的。而要想使其能够实现这一功能目标，它的系统功能则需要对企业的发展、业务的转变有所跟进。

这就好比我们所使用的计算机，当硬盘、内存的容量无法满足应用需求时，就需要对系统进行相应的扩容。只是对企业的ERP系统进行二次开发时，更应注重企业的实际功能需求，同时，具体的开发、实施相对也更加复杂。

此外，仔细了解实施方是否具备专业的研发能力、丰富的实战经验、持续的服务和强大二次开发能力等综合情况，也是非常重要的。否则，最后吃亏的将是企业自身。