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如果您的成员之前从未与客户密切合作过，不要指望他了解如何建立合作，应抽出时间在实际问题中培训他们“如何建立合作”
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敏捷项目中“不太受关注”的支持和领导任务可能会到来更大的风险，它们的需求可能会更强烈并且/或者需要更短的周期
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“不太受关注”的支持任务示例包括导致做出设计决策的分析或导致做出优先考虑的工作决策。“不太受关注”的领导任务示例包括在每个新增量开始时监控、指导和评估产品待办事项列表
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对于如实际分析产品待办事项列表、确定哪些任务对下一个增量最为重要的此类工作，需要花时间慎重处理，因为它们对整个项目的成功至关重要
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请关注您负责的所有工作，包括被视为低优先级事项的工作，尤其是没有对其进行详细分析之前
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始终都计划要求开发团队的成员参与下一个增量内的计划与分析。始终都应致力于减少产品待办事项列表中您负责的工作中存在的风险
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尤其是在新开展的敏捷计划中，切勿犯下轻视不太受关注的任务这类常见的错误。请预先考虑日益增加的指导需求，帮助那些需要承受新的协作责任的工作人员
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不要犯这样常见的错误：即创建了范围说明文档、但没有“将他向下传达”给实际从事协作的第一线工作人员
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“推挽式”方法可以帮助您的敏捷计划成功实施，同时即使是在正式的EVMS内也有助于您管理成本和时间。但是您必须为其制定计划、确定合适的规则并培养您的工作人员遵守这些规则
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由于组织的财务方面参与的工作人员通常缺乏敏捷方法相关的经验，因此在使用敏捷方法时开发EVMS用法的指导原则会很有用。
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将培训分为不同的“场景”，每个场景面向具体的角色或活动，并将培训放在网络上以便学员可以在需要时访问并温习特定的详细信息
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及早提出问题和风险，同时准备相应的行动计划
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不要批驳信息传达者，没有人希望因为讲真好和旅行自己的职责而受抨击
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使用敏捷方法时，我们必须不断地重新评估挤压的待办工作量，并重新确定工作的优先次序以确保能解决重要问题和降低风险
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如果软件管理人员忽略消极结果的威胁，以积极思考的名义摆出感想敢干的态度，会致使公司一败涂地
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如果工作人员在工作环境中不能得到安全感，那么他们不会提出有价值的问题或创新方案
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CMMI如何为“混合”的敏捷方法提供帮助
CMMI域它如何为“混合”的敏捷方法提供帮助PP，保留对工作产品属性的评估结果帮助敏捷团队成员确定任务评估和会议承诺事项PP指导原则帮助敏捷团队成员确定工作的优先级
RD
帮助敏捷团队成员管理工作范围
PMC
帮助敏捷团队成员评估进度
OT
帮助敏捷团队成员及时获取所需的重要技能
18.“混合”的敏捷方法如何为CMMI提供帮助
“混合”的敏捷方法它如何为CMMI提供帮助杰夫 萨瑟兰百分之十规则通过一直关注所有的承诺事项并基于最新信息不断重新评估工作的优先级，帮助我们对增量式开发项目实施有效的项目计划敏捷的“范围说明文档”支持不断更新需求并向工作人员培训实际合作的含义帮助我们有效实现CMMI的RD和REQM的目标。帮助我们实施“如何”开展合作在内的有效培训任务的敏捷“推挽式”方法帮助我们有效实施PMC任务管理——支持基于目前已知的最适用信息分配最有价值的任务关注个人安全感。提供一个环境，让大家可以轻视地发表意见帮助我们事项与高级管理层有效沟通。帮助我们形成一个环境，让工作人员可以及时地回报正确无误的状况，从而帮助高级管理层做出更加有效的决策
