每当11月11日临近，中国电商北京到沈阳的参与者们就开始忐忑不安，在这一天，“爆仓”似乎是不可避免的噩梦。说起“爆仓”，1号店的创始人于刚感慨说：“发展太快了，创业的时候不敢想。当时5000平米的仓库觉得好大，三年都够用了，结果我们半年就爆仓了，到现在为止，我们爆仓6次。”

    说这话时，他端坐在位于上海张江高科园区一栋不起眼小白楼的办公室里，语调平缓。这间不超过30平米的办公室，摆放着两张办公桌。从开始创业的时候，于刚就跟另一创始人刘峻岭挤在一间10平米的房间里办公，到今天，他们依然共用一间办公室。只是，两人的身份，正在从创业者再一次变成职业经理人。

     10月26日，沃尔玛石家庄到西安物流全球总裁兼首席执行官麦克道（Mike Duke）在上海当着于刚的面儿明确表示，1号店就是沃尔玛在中国的电商平台。从此1号店可以名正言顺地使用“网上沃尔玛”这个标签了。在获得商囘务部认可后，沃尔玛最终获得1号店51%的股权，成为第一大股东。

    1号店是中国电商行业的一匹“黑马”。其销囘售额从创立前两年的417万元和4600万元，到2010年爆发性增长至8.05亿元，去年更是创下了27.2亿元苏州到北京的新高。业界因此把1号店看作近年来增长最快的电子商囘务公司。在艾瑞咨询公布的2011年中国网络电商榜单中，其年交易额居第7位，年增长率为235.8%，在前7名中，增长率第一。

   这样一家独具特色、创业不过五年、上升势头迅猛的本土电商，却在电商的下一个春天到来之前拱手让人。原因何囘在？相比较经营举步维艰的红孩子委身于苏宁，小肥羊上市成功后又退市转嫁百胜，这一故事更加耐人寻味。

    1号店是电商行业的“另类”。中国电商企业的起步，大多佳木斯到汤原是“亚马逊路径”的翻版。所谓“亚马逊路径”，即先从垂直电商起步（亚马逊是图书），再逐渐扩充品类，最终发展成为全品类电商平台。当当网、京东商城，包括苏宁易购都是如此。区别只是发展速度不同。

    但1号店诞生成都到昆明第一天起，就定位于全国首家“网上超市”，颠覆了“亚马逊路线”—不经历垂直电商阶段，而是一步到位做综合购物平台，避免了转型之痛—不过，这也是“超市”一词应有之意。

    问起“来了新东家”的感受，于刚告诉《中国企业家》：“创业时，就是梦想让这个企业改变人们的生活方式、创造价值，要达成这个目标需要很多支持，其中也包括资金，现在能向梦想更近一步，不会考虑太多个人得失。”或许，正是因为有跨国公司职业经理人经历，于刚与刘峻岭更容易放低自身对企业的控制欲，也更容易与跨国公司进行合作与对接。

中投顾问零售行业研究员杜岩宏也对《中国企业家》表示，即便没有加入“沃尔玛大家庭”，1号店也能实现较好、较快发展，但其在全国市场的影响力已难有质的提升，无法与苏宁、国美、京东、亚马逊、当当等电商企业抗衡。

1号店对接沃尔玛最大的难点，在于对方有一套复杂严谨的供应链体囘系，这套系统历经多年在世界不同国家的打磨，已经成为一个庞大的迷宫。不是对沃尔玛供应链有过深入研究且有多年实战经验的人，难以捕捉其脉搏。

    有趣的是，于刚和刘峻岭福州到厦门不仅曾经都在DELL任职，而且于刚本人还曾供职于亚马逊总部全球供应链部门，并主持了对亚马逊物流系统的大规模改造，以帮助这家公司拓展产品线。对于沃尔玛的战术打法和沃尔玛的供应链管理之道，于刚都有非常充分的了解。

    以先进的信息管理系统为核心支撑的供应链管理，是西安到郑州1号店的核心竞争力。实际上，这也是1号店吸引沃尔玛的核心价值。

    走进1号店的监测室，每一天，每个大品类的销囘售数据、每一个大区的物流配送饱和程度，都会在电子显示屏上实时更新（精确到分钟），并以同期对比的形式显示出来。初来乍到的人，会对着满屋子的图表与数据发晕。

    于刚很清楚自己设计的供应链的每一个连接点与薄弱环节。“我每周都至少下一单，而且会用不同终端。我下单是有目的的，要找出至少4个问题。”于刚拿起手机，向《中国企业家》展示他前一天下的订单。屏幕上，清楚地显示出订单从下达到配送的全过程。

    “现在问题越来越难找了。”但于刚的语气里没有半点不快，因为这正是他想要的。

    1号店的顾客们，或许也有类似体会。1号店提供的数据显示，截至目前，这家公司的顾客满意度达到了92%，2011年初，这个数字还停留在84.4%。

     通过将员工薪酬奖金与顾客体验直接挂钩的方式，于刚让1号店的每位员工知道了，他们的工作会直接影响顾客体验，而他们必须为此负责。

未来如何尚不可知，眼下的工作还得继续。1号店与沃尔玛的“深度整合”，才刚刚开始。

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