一、经营状况：

1、汽车4S店完全是汽车厂家的附庸，基本没有言语权

汽车4S店唯厂家马首是瞻，一切经营活动都在为生产厂家服务，为把汽车及配套商品快速而有效地从生产厂商手中流通到消费者手中努力，为维护生产厂家的信誉和扩大销售规模而勤劳工作。在当前的市场形式下，汽车经销商没有实力像电器经销商一样与厂家平等对话，处于绝对的弱势地位。

2、没有自身的品牌形象

作为厂家的4S店，其建筑形式以及专卖店内外所有的CI形象均严格按厂家 的要求进行装饰和布置，经销商自身的品牌形象则无处体现，厂家也不允许体现。当前广州市汽车市场，仅集团式的汽车经销商如AEC、广物汽贸、南菱等具有一定的品牌形象。

3、完全靠汽车品牌吃饭

汽车4S店的经营状况的好坏，90%依赖于所经营的品牌，品牌好就赚钱，品牌不好就不赚钱。同时同一品牌不同的4S店的经销商还得依赖本店经营者与厂家的关系，关系好厂家给予的相关资源就多，利润的空间也越大。

4、经营成本过高

利润低 以一家面积达2000平方米的标准4S店来计算： 专卖店建设费用（钢架结构落地玻璃）约300万元（一般按15年折旧）；购买厂家相关设备及物料费用约200万（设备按10年折旧）；每月的流动资金约200万；加上员工工资（按70人）每月18万元、土地租金（按每平方60元计）12万元、广告费用，另外还有隐性的公关成本等，每个汽车4S店的每月的经营费用约50万元； 利润方面：每月销售毛利：100台*2500元/台=25万元；维修毛利：1500台/月维修量*500元/台（客单价）*45%（毛利率）=33.75万元；两者合计：58.75万元； 因此一个经营得十分好的汽车4S店现在每月能有8万元的利润已经相当不错了。

5、专业的人才队伍素质不高团队不稳定

因为前两年汽车市场的异常火爆，大量的资本进驻汽车行业，导致汽车专 卖店、汽车大卖场大大饱和，互相之间过度竞争，专业人才缺泛，互相挖墙脚，导致人才流动较频繁，团队不稳定。

6、专卖店的经营重销量

轻售后和美容加装 一方面由于2003年车市需求“井喷”引起的价格“失真”，误导了很多企业以销售为中心来开展企业的各项经营活动；另一个重要原因是厂家注重销量而且有相关的与完成销量直接相关的返利激励政策。

7、汽车4S店自身可控制的经营因素有限，难以体现差异化经营

汽车厂家出于自身品牌利益的原因，对汽车4S店的经营管理模式、业务流程、岗位的设置等都有标准的规定和要求，对产品价格、促销政策、销售区域、零配件和工时的价格均硬性确定，强硬控制。即便是广告的表现形式，厂家也会指手画脚，使得汽车4S店的经营十分僵化，感受最深的就是认为自身是一个受人摆布的木偶。有位业内资深的汽车4S店总经理开玩笑说：“谁都可以作汽车4S店的总经理。”这也反映了当前汽车4S店的经营弹性范围狭隘，经营模式和服务同质化

二、经营分析：

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就以上经营状况而言，品牌经营不善导致的难实现多品牌经营，过度依赖汽车厂家带来的经营成本过高成为了4S店的最大难题目。如何建立起具有高水平、有自己特色的综合品牌经营模式以提高行业影响力和服务质量，如何对多个品牌经营进行整合达到资源利用最大化以降低经营成本，对于多品牌的汽车集团4S店来说具有非常大的现实意义。

那么，

如何才能建立起具有高水平、有自己特色的综合品牌经营模式？

如何才能对多个品牌经营进行资源的整合和优化呢？

大家都知道汽车4S集团的各门店都是按照汽车厂家进行4S的建设要求进行建设的。但由于大多数汽车4S集团普遍缺乏总体的规划，导致很多店与店之间、部门与部门之间、品牌与品牌之间处于了孤立的应用状态，严重地影响了企业整体建设的应用效益。因此，对汽车集团的现代化、科学化、规范化以及提高集团市场竞争能力而言，加强企业的信息化建设迫在眉睫。目前，汽车4S集团管理信息化需求的特点表现为：

1、信息化建设缺乏总体规划，信息系统分散

　　由于汽车4S店经营汽车品牌的不同，汽车厂家指定4S店使用的信息系统也不同，通常包括不同厂家的整车业 务、维修服务业务、DMS、CRM等业务管理系统。此外，基于4S店自身的管理需要，很多4S店还自主引入 或开发了一些店内业务管理系统。然而，由于缺乏统一的信息化规划，各系统之间互相独立，形成大量信息孤岛，信息化系统无法发挥整体威力，严重影响信息化系统的应用效益。

2、经营信息分散，集团难以进行科学决策

　　由于汽车销售等业务与财务流程没有打通，4S店经营管理与集团管理相对分离，人、财、物、销售、供应、维修数据无法集成，汽车4S集团无法及时了解下属企业运营情况，无法对经营过程进行统一的计划和控制，上下游环节无法及时协同，无法为集团科学决策提供支持。

3、财务、业务缺乏集成，集团管控力度薄弱

　　汽车4S集团通常规模庞大，所辖4S店数量众多，集团组织结构复杂，经营分散。由于经营品牌的多样性、地 域分布的全国性，决定了汽车4S集团业务、财务管理活动的复杂性。各4S店财务信息分散，财务、业务数据 难以集成，集团内财务信息无法统一收集和共享等问题日益严重，集团统一财务政策难以落实。

4、以服务为核心，客户关系管理水平亟待提升

　　汽车4S行业属于典型的服务行业，有效维持客户关系，提高客户满意度，是实现4S店销售目标的关键。随着 汽车销售行业竞争的日益加剧，如何以客户为核心，通过高效的客户关系管理，实现4S企业的销售目标，是4S行业普遍关注的问题。

5、整车管理分散，集团缺乏统一管控

　　对于4S企业来说，通常4S店最核心的整车销售业务过程――从车辆采购、车辆检查、车辆销售、车辆库存到 财务结算，完全受制于汽车制造商，而且必须安装制造商的DMS系统，以便与汽车制造商的内部管理系统进 行衔接。对各4S店来说，缺乏涵盖完整汽车销售企业业务的系统，汽车4S店各品牌车辆管理孤立，全国各4S店的整车信息无法实现集中管控。

6、维修信息不畅，维修管理效率低

　　来往车辆密集，上下线频繁，维修资源的利用情况难以进行充分分析与衡量；相关部门之间信息不畅，缺乏 协同，维修管理工作效率低； 车辆维修过程管理困难，难以及时发现并跟踪车辆维修过程的异常现象，并对 车辆维修过程进行高效控制。

7、车辆配件采购分散，集团缺乏统一价格管控

　　汽车配件作为4S企业重要的“S”之一，承担着向客户及时、高效提供高品质保证零部件及相关服务的功 能，4S企业零部件管理的效率制约了汽车4S店的服务水平和利润的提高。如何改善各4S店配件分散采购局 面，有效管理配件档案，及时共享配件信息，强化集团对配件价格管控力度，提高配件业务收入，是4S集团配 件管理面临的重要问题。

精品管理水平有待提高

　　包括太阳膜、封釉、底盘装甲、音响、真皮皮套等汽车基本配饰之外额外装饰的汽车精品，是近年来汽车4S店的 经营的重要内容之一，也是目前汽车4S店一项非常重要的利润来源。 面临汽车4S企业业务、服务内容迅速扩展的 趋势，如何提高汽车精品管理水平，提升精品管理效率，成为4S企业之间竞争和提高客户满意度的重要因素之一。

8、二手车管理复杂，经营风险大

　　随着汽车4S店业务的扩张，二手车业务有成为4S店业务拓展的重要趋势。目前，众多汽车4S店都开展了以二 手车置换、销售等方式进行的二手车业务。由于二手车管理涉及环节多，管理内容复杂，面对竞争日趋激烈的二手车业务领域，如何规范二手车业务流程，实现从二手车获取、维修到销售的全过程高效管理，提高二手车 销售收入，规避二手车经营风险，是二手车经营要考虑的关键问题。

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