减少供应商

　　国际上的趋势是：在可能的情况下，选择一家或少数几家企业级套件供应商，越少越好。一家还是多家，都应统一规划

　　为什么呢？因为在目前的计算机行业，应用软件的标准化程度远没有硬件、数据库和操作系统高，不同厂商的应用软件之间通常需要大量的数据接口，更重要的是它们包含不同的行业业务流程、规则和术语。所以，随着供应商和历史系统的增加，数据接口、项目管理和系统维护的难度会呈几何级数增加。最终不得不象旧住房拆迁一样，花很大代价替换、改造和整合大量的老系统。

　　一般的做法是在确定软件供应商后，选择一家咨询服务公司，由该咨询公司在总行（总公司）和一家分行（分公司）实施和培训，然后再由咨询公司和用户共同在全行（公司）进行推广。

　　有一种担心是只选用一家应用软件供应商可能会出现垄断问题。其实这个问题没有表面上看起来那么严重，比如我们大家都不是在使用微软的Windows和Office套件（包括Word，Excel，PowerPoint和Access）吗？为什么我们不担心微软垄断呢，因为有现存的或潜在的微软的竞争对手。如果微软的价格或服务太不合理，它将会失去大量的现有客户，并且很难吸引新客户，最终会被现存的或潜在的竞争对手所取代。重要的是，只要有潜在的竞争对手，真正的垄断就不会存在。

　　市场上现在有三种类型的企业应用软件系统：部门级（division-lev鄄el）、企业级（enterprise-level）和行业级应用软件。例如，Siebel只提供客户服务部门等的管理软件CRM，属于部门级软件；PeopleSoft和Oracle提供ERP和CRM，但不提供银行核心业务系统，属于企业级软件；SAP同时提供ERP、CRM和银行及保险的核心业务系统，且支持BaselII，属于行业级软件。互联网时代的行业级解决方案不仅提供单个企业内部的业务处理，而且提供跨企业的业务交易实现。这就是协同电子商务；它是通过建立标准化的行业业务流程（规则和术语）及电子商务交易平台来实现的。

　　逐步替换

　　国际上的主流是：采用先进标准应用软件先更新改造管理系统，再逐步替换核心业务系统

　　应用系统标准化的过程一般分为业务支持系统标准化、分析系统标准化和处理系统标准化三个阶段。第一，通常从业务支持系统标准化，即ERP开始，建立或更新包括对人、财、物的管理，即人力资源管理、财务管理和固定资产（及采购）管理等标准化业务支持系统。其中大多数从标准化财务系统的建立（包括财务会计和成本会计）入手。第二，在ERP的基础上，建立标准化金融分析系统，包括获利能力分析、风险分析、绩效分析。其中大多数从获利能力分析入手。第三，建立或更新集中的标准化客户信息和关系管理系统、标准化存款系统和贷款系统、标准化资金交易和支付系统等业务处理系统。由于人力资源管理系统与业务线相对独立，因此可以提前或推后上。

　　这样做背后的原因是我所称之为的现代金融管理的“四线”和“三标”。

　　四线是指客户线、产品线、员工线和财务线。管理层关心的问题是：每个客户、每个产品和每个员工各赚多少钱，花多少钱，也就是前三线对第四线的贡献。

　　三标是指（会计）利润、（综合）绩效和（经济）价值。股东关心的目标是：公司当前的盈利、未来的潜力和在市场上的价值。

　　对应于客户、产品、员工和财务等四线，有CRM、核心业务、HR和财务等部门管理系统及企业战略管理系统。企业战略管理系统是跨部门管理系统，对四线实现统一管理。

　　减少开发

　　在可能的情况下，应当选择成熟的标准应用软件，以（参数）配置为主，尽量减少（程序）开发

　　这个问题涉及到“开发软件”与“标准软件”的区别。

　　开发软件是针对特定客户当前提出的特定需求所开发的结果，就事论事；它一般不能满足其他客户的需求或未来新出现的需求，缺乏通用性和前瞻性。

　　标准应用软件的出现就是为了解决这些问题。它赖以成功的基础是业务流程的标准化和程序技术的标准化。

　　尽管世界上各个国家各个企业的业务和管理方式不相同，但其业务流程的基本要素和经营目标是一致的，即人、财、物和产、供、销（或存款、贷款、中间业务）及利润极大化。尽管可行的业务流程或要素组合可以有无穷多种，但最优业务流程或要素组合通常只有一种或少数几种。

　　应用软件程序技术本身的标准化基于面向对象的编程语言、模块化结构、参数配置设计和工作流技术等；其结果是“软件系统的零部件实现标准化”，可以象积木一样重复使用，灵活对接、组装和替换。

　　成熟的标准软件应当可以满足大部分客户90％以上的需求，把支持普通新产品推出的周期缩短为几周甚至几天，把传统IT的成本降低30％甚至50％以上。所以，应当采用标准软件，它是以参数配置为主，编程开发为辅。

　　一把手工程

　　项目的统一规划可以由IT部门协调主导。如果采用企业级或行业级的标准应用软件，应该由领导层亲自参与项目实施过程

　　中国目前大多数银行等金融企业的IT部门的地位偏低，不具有足够的的权威进行跨部门统一规划。由于金融业是数据高度密集的行业，IT部门和CTO/CIO的地位应当举足轻重。

　　另一方面，目前大多数业务部门和管理层对应用软件的选型、实施和维护的认识及参与相当不够。许多业务和管理人员认为，应用软件选型、实施和维护完全是或主要是IT部门的工作。这是一种急需改变的误解。事实上，成熟的企业应用软件主要是由业务和管理人员使用和维护的。

　　如果采用不成熟的标准应用软件，通常需要相对多的IT人员参与实施、开发和维护。如果选择开发应用软件，将会有大量二次开发。IT可能会成为业务发展的瓶颈甚至障碍。而采用成熟的标准应用软件，IT将会支持、促进和引导业务的发展，同时IT部门的角色将由被动变为主动，由辅助变为引领，其地位将因此提高。

　　1∶2∶3

　　上一套应用系统要花三笔钱：硬件费、软件费和实施费。通常国际上三者的比例大概是：1∶2∶3

　　成熟的应用软件本身通常需要几十万到几百万美元购买；具体费用取决于所用系统模块、用户数和业务量等因素，小到十几万，大到几千万美元。实施费用和时间取决于实施范围（包括功能和地域）、老系统的个数、新系统的要求、数据接口和咨询人员数量及经验等因素。实施时间通常需要几个月到几年，短至一两个月，长达三到五年。

　　实施管理系统的回报有价值增加和成本减少两个方面。价值增加反映在数据的改进（完整性、准确性和及时性的提高）、流程的改进和决策的改进；这些方面价值巨大但大多不太容易量化，但数据和报表产生的周期除外。

　　实施应用系统项目有什么样的风险呢？主要有五种风险：项目不能按时按预算完成，系统不能用，系统不好用，系统用不好，系统不用好。

　　在给定实施范围的情况下，项目预算、项目时间和项目风险三者有替代关系。项目预算越小，或者项目时间越短，项目风险就会越大。实际上，太小的项目预算往往是最大的浪费。为什么呢？因为：第一，太小的软件预算买不到成熟的标准应用软件，甚至所选供应商很快就撤走或破产了。第二，太小的实施预算得不到足够多或足够好的咨询顾问，实施时间和质量的控制很难保证。第三，太小的项目预算引不起业务和管理部门（特别是领导层）的足够注意、参与和支持，必要的变革管理和配套措施可能难以启动和执行。

　　这就是高效率金融信息化的七种习惯！