从市场化的角度来看，中国金融企业存在的高度同质化现象实际上是一种企业的病态反应。而事实证明，只有通过多种形式的个性化创新，才能彻底根治中国金融业普遍流行的这种“同质病”；但是，如果某些金融企业采取的创新方法也是同质化的，那么任何形式的创新努力都将会是徒劳的。

“同质化”流感

当一种创新在某个行业内，被所有人当作同样的救命稻草而随意加以复制之时，这种创新的价值便被充分稀释了。中国证券业今天便身处这样一种无解的怪圈之中，所有的创新一经出现，便很快会被行业内的所有券商加以复制，其结果导致所有的券商不约而同地染上了一种“同质化”流感，使得在证券业内出现的任何一种创新都变成昙花一现。

“洋华佗”没来

8月22日，苏州市苏州饭店。

在一场名为“券商技术服务站建设与管理及营业部改造高级研讨会”上，当曾任美国著名证券公司爱德华·琼斯高级投资顾问、现任深圳大鹏证券有限责任公司销售总监的唐绍云结束其“爱德华·琼斯发展模式”的主题演讲之时，来自全国的数十家券商经理人心头不禁涌起了一丝失望的情绪。

这场研讨会原计划于7月底在同一地点举办，会议组织者原计划邀请美国著名证券公司爱德华·琼斯副总裁亲自登台传经送宝。也正是这一极富吸引力的卖点使众多的券商代表趋之若鹜。后来由于种种原因爱德华·琼斯来华传经送宝之事未能落实，此会因此一直顺延到了8月底。不曾想，最终，爱德华·琼斯的高层管理者还是未能来华面授机宜。

为什么与近几年在国内知名度颇高的美林证券、嘉信理财相比，显得有些名不见经传的爱德华·琼斯却受到国内众多券商如此追捧哪？是因为爱德华·琼斯公司所采用的平民化、低成本、高速扩张的成功经验，打动了目前身处困境的国内券商，它与国内券商正在探索的一种被称之为“技术服务站”的新型运作模式极为相似。

其实，爱德华·琼斯在美国金融业的知名度并不在美林证券等著名券商之下。创建于1922年的爱德华·琼斯依靠开发不为大多数券商所关注的散户市场，通过实施大散户战略，走农村包围城市的发展道路，早在上个世纪末就成为全美金融服务业规模最大、盈利最高的零售经纪商。1998年爱德华·琼斯公司的平均税前权益资本收益率为36%，超过了美林证券（33%）等几大券商，美国《财富》杂志将爱德华·琼斯比喻为“华尔街的沃尔玛”。

也许是此前与会者对于爱德华·琼斯的演讲所抱的期望值过高，作为此次会议惟一的媒体代表，记者在与参会券商代表的交流中再次感受到他们的遗憾，他们渴望从这家国外著名券商的经验中汲取到一些货真价实的东西。

湘财证券网上交易推广中心经理晏强告诉记者：“我们觉得新的东西不多，特别是爱德华·琼斯的实例，过去我们就研究过一些相关的材料，所以就觉得这次讲的不够深入。我们希望多知道一些其成功背后的秘诀是什么。”

“的确，像爱德华·琼斯副总裁这类高级主管人士未能来华肯定会带来一些遗憾，因为券商今天更关心一些战略规划方面的问题，特别是要从其标准化的业务扩张模式中汲取到更多在后台管理方面的思路和方法。”每日商情公司的CEO庞宏君博士真言了自己的独特见解。

克隆“救命草”

要是在几年前，只关注“大户战略”的国内券商根本就看不上以“走街串巷的大散户战略”为主的爱德华·琼斯模式；但是，今年4月5日，中国证监会的一纸通知打破了沿袭10年之久的固定佣金制，国内券商原来靠收取固定的交易手续费和吃客户保证金在同业存款息差的营利模式已经寿终正寝。面对低迷的股市，再加上佣金放开政策即将引发的佣金下调大战，身处困境的国内券商再也沉不住气了。

据统计数字显示，全国3001个证券营业部今年1月份到7月份的平均佣金收入已低于平均成本支出，中国的证券业出现了有史以来的全行业亏损局面。有关专家甚至预言，如果这种现象持续下去，明年将会有三分之一的券商出局。面对日益迫近的生存危机，几乎所有的券商主都开始不得不在开源和截流这两方面大伤脑筋。

但是，截流只能暂时达到止血的目的，并不能因此而使券商获得新生，所以，几乎所有的券商都在苦苦思索新的开源之路。改变证券业原有的以证券营业部为核心、以经纪业务为主体的传统营利模式，寻找更为低成本、高效率的新型营利模式成为全行业的共识。正是在这种大背景下，一种借助互联网的优势、实现低成本大规模扩张的“技术服务站”新模式应运而生。 

尽管有关政策还没有明确，实际上全国已经存在各种形式的技术服务站，虽然大多数技术服务站现有的经营模式和服务场所比较随意，有的甚至寄生于茶馆、咖啡店或是网吧，缺乏统一经营和监管的力度。然而，和传统营业部相比，设立技术服务站没有营业部那样巨大的投资和运行开销，投资成本低廉，能够迅速地复制而覆盖广大的潜在客户市场。正因如此，许多证券公司都把技术服务站的经营模式推为新形势下业务拓展的首选。“技术服务站”无疑被券商视为走出困境的一棵救命草。

因为“技术服务站”对于所有券商来说都还属于一个新生事物，所以尚无人能够讲得清楚，于是大家不约而同地把眼光向外进行寻找。于是，类似“技术服务站”推广模式的爱德华·琼斯的经营模式受到国内券商的青睐。

但是，正如中国证监会信息技术处初壮处长在会议结束前与券商交流时的善意提醒，假如有一天对技术服务站的管理在政策上完全放开了，对任何一家券商而言，其真正意义上的市场价值到反而会变小了。而且，如果每家券商都将开展技术服务站的市场推广攻势，也许又会引发出许多新的问题。

从众多的券商把“技术服务站”当成是公司走出困境的救命稻草，到把爱德华·琼斯传经送宝看作是华佗再世的复杂性心态来看，也许这正是证券业同质病的病态表现。从10年证券业发展历史可以看到，行业内的每一种创新一旦出现，很快就会被加以成功复制，从而很快就会使这种创新的价值荡然无存了；

今天，是否有人曾认真去寻找过一些问题的答案：“技术服务站”是否会成为新一轮券商同质化竞争的起点？爱德华·琼斯的副总裁即使真的来了，是否会真正将其成功的秘诀讲出来？爱德华·琼斯的成功模式是否可以在中国证券业得以迅速地克隆和复制？如果每一个中国的券商都从中学到同样的东西，那究竟应该是一件幸事还是一场悲哀呢？

“差异化”错药

与同质化相对应的便是差异化，然而，在一个行业中当某种差异化创新不具备更多经验、技术或知识的门槛时，任何一种以创新为目的的差异化行为又将可能很快被同质化的模仿所淹没。在中国银行业，有很多具有创新意义的差异化行为恰恰又是在同质化理念的驱动下所产生的。

对“金额”的服务 

从今年7月初开始，中国工商银行广州分行的个别储蓄所里贴出了按客户存取金额大小分区办理，提供差别服务的告示。工商银行越秀南储蓄所在一进大门的醒目位置贴出了通知，要求办理3000元以下现金取款业务的客户在4号窗口排队办理，办理3000元以上10000元以下存、取款业务的客户在3号窗口排队办理。结果，在3号、4号窗口排队的人较多，而办理其他业务的1号、2号窗口则显得冷冷清清。

对此，一些消费者颇有怨言。除了对银行办事效率的不满，真正让部分客户觉得不舒服的是，差别服务带给小额储户的歧视感。他们认为这样做有损公平原则。家住天河棠下小区的刘小姐反映，由于她所在小区内的工行对储户办理存取款业务以2000元为界分窗办理，区内储户又以小额储户为主，故2000元以下窗口前往往排起“长龙”，储户经常要等候半个多小时才能轮到，与2000元以上享受优质快捷服务的客户相比，总感觉“低人一等”。

对此，工商银行广州分行的负责人则表示，实行分区办理、差别服务，是金融服务的趋势。银行并不是歧视小额储户，而是希望通过差别服务，为客户提供个性化的服务。而为减少柜台排队的压力，工商银行鹭江储蓄所也贴出公告，建议5000元以下的小储户持卡到ATM机办理存取款，希望通过提高柜员机的利用率来加快小额储户的业务办理速度。

本来，国内银行从为所有的客户提供完全相同的服务，走向为不同的客户提供差异化服务，该是一件大书特书之事。但是，从这种差异化服务的初衷可以看到，广州工行所追求的结果与真正现代商业银行的服务理念相距甚远；尽管服务的形式有所改变，但是这种差异化服务当中所包含的客户服务理念却没有从根本上有任何改变。国有专业银行原来最大的问题就是其服务客户的理念是以银行的账户为中心的，这与现代商业银行以客户为中心的服务理念存在着本质上的差别。广州工行差异化服务的核心问题是，它不是建立在以客户为中心的服务理念之上。

国内一家专门从事金融行业CRM系统推广的企业CEO就广州工行的这种做法向记者发表了自己的看法：“国内银行为不同的客户提供差异化服务的想法是好的，但是按照客户业务金额大小不同而提供差异化服务的做法却是完全错误的。从国外商业银行服务客户的理念和CRM系统所支持的客户关系管理来看，银行为客户提供的差异化服务应该是按照客户类型来进行划分而不是按照交易额度。如果按照广州工行的差异化服务理念，就有可能会使银行的优质客户因为是办理小额业务而耽误了很多时间，这与现代商业银行所奉行的’二八法则‘的服务理念是背道而驰的。”

在国外零售业的数据仓库应用中有一个非常典型的经典案例，它很好的诠释了销售额与客户关系管理之间的对应关系。一家大型零售商发现其卖场中某种品牌的啤酒销量很小，如果单纯从该商品为零售商所带来的利润角度看，这种啤酒必然将被从货架上撤下；然而，零售商从其数据仓库的分析中发现，这种品牌啤酒的购买者恰恰都是这家企业的高消费优质客户，所以，从客户关系管理的角度这种啤酒继续保持了其原有的位置。

如果从市场化的角度去评价广州工行的差异化服务，可以预见，即使这种服务是一种有效的服务也将是一种极易复制的差异化服务，它将因迅速在国内银行中蔓延开来而变成为一种新的同质化服务。就像几年前几大国有商业银行在营业厅中免费为客户提供矿泉水，而今天以光大银行为代表的商业银行又打出了新的服务广告：“您可以品尝咖啡香浓的银行”。从矿泉水到咖啡，银行的客户服务理念真的发生了质的变化吗？如果银行没有一个以客户为中心的服务理念，再好的CRM系统和数据仓库技术也将无能为力。

“个性化”良方

无论是美林证券、嘉信理财还是爱德华·琼斯，企业的成功是不可复制的，但是成功者的个性化战略又是有规律可循的。按照美国哈佛大学著名的迈克尔·波特教授提出的低成本、差异化和集中化这三种企业必选其一的一般性竞争战略，所有的企业均可以在此基础上，针对自己所处的行业特征和针对自己所服务的客户特点，制定出千变万化的个性化竞争战略。缺乏企业一般性竞争战略的管理框架以及在此基础上制定的符合企业自身资源优势的个性化竞争战略规划，是今天中国金融业“同质病”的症结所在。

成功者的足迹

按照上个世纪70年代发展起来的西方成熟的管理战略理论，追寻美林证券、嘉信理财和爱德华·琼斯的成功足迹，我们不难看出，它们的成功缘于选择了不同的竞争战略、针对了不同的客户市场并采取了不同的产品服务方式所致，当然，它们取得了一个相同的结果，都成为了今天最成功的金融服务商。 

爱德华·琼斯是面向中低端客户、采用低成本战略的成功典范。起初，爱德华·琼斯也和所有证券经纪公司的商业模式大体一样，目标市场始终在城市中的大中型投资者。但是到了1955年，该公司从根本上转变了经营战略，开始有计划、有步骤地进入被多数经纪公司忽略的农村乡镇市场，通过低成本、高速度的扩张方式，充分满足了低成本竞争战略所需的核心竞争力。

而证券营业部数量不到爱德华·琼斯五分之一的美林证券，却拥有令任何券商都为之叹服的13000名具有专业经验的理财顾问，可以很好地为中高端客户提供更优质的个性化服务。所以，差异化竞争战略成为美林证券获得成功的致胜法宝。而嘉信理财每天20亿美元的在线交易量，使其通过互联网的优势巧妙实施了集中化竞争战略，从而在传统券商的市场夹缝中获得了成功。

找到自己是谁

在一次小型的证券业信息化交流中，天同证券网上经纪业务总部地区经理佟强告诉记者：过去10年中国证券业的情况就是，几乎所有的券商都在做所有的业务，而未来随着市场竞争压力的加剧和市场环境的日趋恶劣，券商可能会选择有所为有所不为，不排除有的券商主动退出经纪业务，有的券商专注于投资银行业务，证券业的市场竞争由此将步入多元化时代，也许这也是中国金融业走向个性化企业战略管理时代的开始。

中国金融业今天不仅缺乏应有的企业竞争战略理论基础，更加缺乏在此基础之上针对本企业的核心竞争力所进行的个性化竞争战略规划。也正是因为没有个性化的竞争战略，中国的金融企业才长期徘徊在同质化竞争的误区当中。其实，就是按照波特教授的一般性企业竞争战略原则去思考一些中国金融企业的战略定位问题，也不难从中得出一些最基本的原则规律：

首先真正能够借鉴爱德华·琼斯的成功经验推广“技术服务站”经营模式的，一定是已具有较大规模的中大型券商，因为按照低成本竞争战略的最基本原则就是规模经济；因此，中小型券商其实根本不具备实施“技术服务站”这种低成本竞争战略的最基本条件。而大中型券商中最后的成功者，又将是在这场博弈中成本控制最好和扩张速度最快的券商。同样道理，无论是工、农、中、建等大型国有商业银行，还是中国人寿、中国人保等大型国有保险公司，未来实施低成本竞争战略才是其与国内中小型银行、保险公司较量的优势所在。从这个角度来看，大集中战略已为他们下一步实施低成本竞争战略奠定了坚实的基础。

其次，招商银行的成功不仅使国内银行业对于“二八法则”有了更加深刻的理解，还应该从招行的成功中去寻找差异化竞争战略和集中化竞争战略的个性化轨迹。不具备规模经济优势的中小企业，只有采用差异化竞争战略或集中化竞争战略手段，在特定的客户群中、特定的区域范围内和特定的产品线上，取得资源上的优势，同大企业分庭抗礼。

总之，按照波特教授的观点，凡是没有个性化竞争战略而采用中庸战略的企业，最终都将会被淘汰出局。