2001年9月就提出可行性研究报告的ERP项目，至今仍没有“破土动工”？河北石家庄焦化集团（以下简称石焦）的ERP项目“卡”在了哪里？体制？流程？还是信息化的基础本就没有打好？
没有“结果”的调研
虽然可行性研究报告提出至今，已经过去了快4年的时间。但石焦的ERP项目仍然没有进入实质性的阶段。
2001年，身为公司信息主管的任永建，直接参与起草了规划总投资2000万元的石家庄焦化厂（石家庄焦化集团的前身）CIMS应用工程的可行性论证报告。作为主要起草人,任永建主持编写的CIMS工程技术可行性报告还获得了河北省科委授予的河北省科技攻关计划项目。
规划投资六、七百万元的ERP项目就包括在CIMS项目之中。那一年，石家庄焦化厂的信息化建设才刚刚开始。任永建满怀热情地和当时很多号称作ERP的厂商一一接触，并完成了ORACLE、SAP、用友等公司ERP方案的初步调研和审核。
但论证的结果并不理想，倒不是软件产品方面的问题，主要是石焦方面发现，能够完全满足企业自身需求的ERP不多，可以参考的最佳实践和案例就更少了。具体表现在当时的ERP软件的物流、库存、财务等模块较成熟，但在成本核算、绩效管理等涉及生产制造的模块方面还很欠缺，这些因素直接制约了石焦的进一步采购选型。
在投资方面，毕竟不是一个小数目，因此ERP的建设计划处于停滞阶段。但CIMS中的其他建设项目陆陆续续地开始了，如DCS系统（生产直接控制系统）、各业务职能部门的MIS系统等。
一扇永远打开的门
石焦ERP建设的大门一直是敞开的。作为一家典型的制造业企业，石焦在2003年、2004年连续被国家信息化测评中心评选为“中国企业信息化500强”企业。石焦信息化建设2003
年、2004年连续两年被市政府授予“信息化先进工作单位”。
“2003年我们排在第384位，到了2004年我们排在了402位。说明我们的信息化建设处于停顿不前的状态。”7月6日，任永建告诉记者，这其中的原因主要归结为企业改制、管理层的变动。
石家庄焦化厂始创于1914年，可以说是一个百年老厂，最近几年，石焦连续获得了石家庄市政府授予的“30家重点工业利税大户”称号。但由于企业改制的原因，ERP的项目建设一直没有实质性的行动。前不久，石家庄焦化厂刚刚完成了“民进国退”的企业改制，国有股份只占28％。
企业改制的顺利完成，为石焦的ERP建设创造了良好的氛围。实际上，石焦也一直没有中断与ERP厂商的频繁接触，用友公司正是其中的一家。2004年，用友公司还与石焦联合举办了一场“石焦·ERP沙盘对抗赛”
，斯达董事长董鹰还应邀到石焦作了信息化实施的经验讲座。
最近，石焦开始和用友公司沟通一些ERP实施的细节问题了。比如，眼下最为紧迫的是理清出入库管理、应收应付款项的管理、确切了解并发用户的数量等等。
没有基础信息化就没有好的ERP
石焦实施ERP项目的过程中，又出现了新的问题。企业历史上形成的信息数据无法共享，各业务部门的数据存在重复录入的情况，这无形中，增加了核对数据的时间和成本。
更要命的是，传统的手工录入方式直接导致的问题是，错误录入的情况时有发生。任永建就遇到过这样一件事，一位在有毒有害岗位上工作的老职工，有一个月发现自己工资条上的金额出现了大幅的减少，后来到业务主管部门、人事部门一一问过去，结果是当时的一个录入员无意中输错了一个数字，导致了整个计算公式的错误。这件事经过了两三天的时间才尘埃落定。
任永建介绍说，石焦的工资体系设计非常复杂，不同岗位、不同工种，不同的工作年限，不同的工作时间等，都会产生不同的工资标准和金额。基础数据录入员的稍有疏忽，就会出现失误。
“IT软硬件是可以买的，但数据是买不回来的”。任永建表示，企业各类生产经营中基础数据是企业宝贵的财富，是企业信息化的骨骼，但整理这些数据是最耗时、繁琐的过程，很多企业的物料编码就有几万条甚至几十万条，且要求准确率高。如果一个企业没有大量、真实的数据积累，那么企业使用的ERP再先进也将无用武之地，计算出来的数据只能是垃圾数据。
任永建意识到，企业产品编码情况集中反映了企业标准化制定情况,是一项最基础最重要的工作。企业要编制的代码有很多，如：产品代码、半成品代码、原材料代码、客户代码、部门代码、会计科目代码等等。由于其它系统和ERP的数据库还不完全重叠，必然导致两个数据库中双向交换的障碍，产品编码与ERP中的产品编码对接不上，“一物多号，一号多物”，成为信息化集成必须解决的首要问题。
核心业务流程整合程度也是石焦面临的新问题。由于企业自动化系统越来越多，不同的DCS系统由于通讯协议差异，出现新的信息孤岛。企业信息化建设呈现百花齐放，财务管理实现电算化、人事部门使用国家推行的人事管理系统、各式各样的库存、进销系统等，停留在单项应用上，形成完善的网络但实现信息资源共享的少，能够与外界实现信息互动的企业也不多。
任永建现在面临的问题还有,企业决策的前提是,企业管理者拥有大量及时、充分和有效的数据历史数据。但企业如何获得有价值的数据，如何不被汹涌而来的数据所淹没，并从海量信息中发掘出价值,是石焦实施ERP的又一道关口。
观 点
信息化成功的4个关键
文/石家庄焦化集团 任永建 王庆波
问题与困惑
现如今，很多企业为了市场生存，纷纷上马ERP系统，很有魄力地推进企业信息化。企业信息化项目投资，动辄投资几十万，甚至上千万，然而事与愿违。许多ERP搞得半死不活，怨声载道，半途而废。
实施ERP有没有规律可循呢？实施ERP如同一粒种子，只有在适宜的环境中才能生根、发芽、开花、结果，反思一些不成功的企业信息化的过程，人们认识到了一个真理：只有规避不成功ERP实施者哪些因素带来的风险，扫除影响企业信息化成功的因素，才能未雨绸缪，逐渐弱化风险，避免重蹈覆辙的悲剧在更多的企业重演。
1 科学评价ERP
ERP是什么？有的企业老总认为ERP是“拯救企业的稻草”、“企业决策系统”，“ERP让管理上层次”，只要一安装ERP系统,则企业内部的许多管理、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解。问题真是如此吗？答案是否定的。
如果不能科学评价ERP的功能，企业在方案设计或选型时就会提出许多理想化甚至超出目前理论、技术水平的要求,实施的结果可想而知。信息化怎样成功？如果企业信息化的基础很差，可以考虑先建设其他投资更小，见效更快，实施更简单的项目打基础，如实施OA，人力资源管理系统。这些都是不太强调各部门合作而且对实施人员素质要求相对不太高的项目，等这些都初见成效后，大家对实施ERP的目的都明白再实施，那成功率会高很多。
企业到底应该指望ERP来解决什么问题呢？“哥伦布发现新大陆现象”深刻地揭示了这个问题，启航准备到什么地方，到过什么地方，返航后发现的“新大陆”到底是什么地方？如果投资几百万“摸着石头过河”，打水漂的学费就太高了。
2 ERP架构的灵活性
从现在的实际情况来看，企业结构、流程等的重大变化，都需要根据客户特定的需求，修改系统的源代码来解决。定制这些系统的间接成本确实很高，付出的人力成本好比写新的程序，与长期维护的成本一样高，这从一个侧面反映出ERP系统架构的灵活性不足，难以及时应对企业的持续发展。
国内ERP/CIMS实力派代表之一李力教授指出：“谁真正掌握了可装配的软件构件化技术，谁就掌握了ERP市场的未来。”当时，ERP定制开发的路越走越窄，最后钻进牛角尖。所以ERP软件开始采用中间件系统，在这个平台上它把ERP软件分解成以Web服务出现的更加粒状的自我描述构件，用户就能够组合这些构件，以生成定制的松散耦联的复合应用。对于ERP这样的大型应用软件，采用基于构架和构件技术，分布系统，可以跨任意平台，系统庞大而灵活、运行效率高，为成功实施ERP提供了可能。
3 信息化人员知识结构的转变
许多企业IT人员常以技术精英自居、对业务知识不屑一顾的现象，埋头于数据库、网络、JAVA等技术，把太多的精力放在具体的技术细节上，整天拘泥于技术陷井中不能自拔，造成了技术与业务的脱节。
所以企业的信息化人员要想真正做好企业的信息化，必须要下到生产车间、下到销售、采购、财务部门去虚心请教，了解业务流程、了解管理结构，做到学习业务知识、实现知识集成，这样才能为企业信息化出谋划策，避免“为IT而IT”。
4 ERP软件具有不成熟性
国内一些财务软件和简单的供销存软件，通过宣传包装“长大”成了ERP管理软件，其实它们仅仅具备部分物流功能，没有对企业生产和管理流程的“管理灵魂”，遇到流程类企业容易造成混乱逻辑设计。没有深刻的管理思想，照猫画虎，将手工账改为ERP管理，甚至当成小规模试制阶段。
如果出现质量不过关，存在程序缺陷，ERP公司倾全部人力从编码行二次开发，淡化企业管理模式的改进、陷入系统编程和测试上，ERP成了“四不像”。因此，推向市场的ERP软件具有先天性的“营养不良”症，成功实施只能成为真实的谎言。
企业信息化就像木桶理论一样，任何一个环节出了问题，会带来全盘的崩溃。可怕的不仅是投资不可逆转的“泥牛入海”，而是可能会把企业的运作带向混乱，最终导致整个企业“多米诺骨牌”似的垮掉。
但是,企业不能因噎废食，毕竟信息化是企业的涅磐之路，随着IT技术和管理水平的提高，认真研究和探讨制约企业信息化成功的共性因素，认识到这时是一场具有高风险的管理革命，企业在准备实施ERP系统时从基础的因素规范实施，降低风险，这才能增加ERP实施成功的概率。
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