2005年8月，皇家苏格兰银行(Royal Bank of Scotland)宣布将在中国银行(Bank of China)投资12亿英镑，引发很多评论。

标准人寿投资(Standard Life Investments)英国股票负责人戴维·康明(David Cumming)表示：“这笔交易很有道理，我们很满意，应能增加收益。这不需要太多的资金，并且有良好的增长机会。”

但另一位驻上海的金融家对苏格兰《星期日先驱报》(Sunday Herald)说：“如果苏格兰皇家银行真的相信他们是达成长期战略合作关系，并进一步沿着这一路径寻求完全合并的话，那就是自欺欺人，是无可救药的乐天派了。想要让中国银行彻底改观将耗费太多的管理时间和精力，会令你头皮发毛……”

“我是中国银行在上海的客户，我定期去它的分行。这里总有最奇怪的事发生。举例说来，我的支票簿只在上海有用。可这是中国银行哎。”

今年1月，苏格兰银行出售了中国银行的股票，筹资17亿英镑。换句话说，是一笔利润。那么，最初的风险值得承担吗？或者，这完全是苏格兰皇家银行管理层此前过于野心勃勃的国际扩张的一部分呢？这一野心勃勃的扩张最终给它带来了这么多烦恼。

我们可能得等上一两年，等待商学院的案例研究，才能获得确切的答案。但在快速发展的市场进行巨额投资，对每个人来说，其复杂性和不确定性应该是显然足够了。如果连最聪明的人都对事态进展毫无把握，那普通商人还能得到什么机会呢？

没有什么地方比新兴市场的外商投资领域的风险/回报关系更具有戏剧性了。但同时，这些地区看上去也许能提供大量令人兴奋的机会——当全球其它地方的经济陷入困境时，尤其受到欢迎——一些表面上看来是“金矿”，可能并不像乐观主义者希望的那样那么容易开采。

“我已看到太多的公司带着巨大的希望而来，但希望根本没能化为现实，”博安咨询(PA Consulting)新兴市场主管迪恩·怀特(Dean White)说。“要么就是竞争太激烈，要么就是计划提供的服务太一般，要么就是作为投资根据的数据最终发现是错的。”

用现实的做法缓和一下野心似乎是正确的手段。

但当公司的领导团队试图了解一个新的市场，以便在那里开展业务时，应该如何去做呢？怀特先生提供了一些明智的步骤。

他说，本国在相关新兴市场的大使馆也许是个很好的开端，即使是很有限的开端。大使馆能够提供一些基本的信息。然而，同样值得牢记的是，外交人员对所在国可能有一种地堡心态，他们甚至会有某种动机，这种动机以目标的形式鼓励你在当地投资。

至于还有哪些人——尤其是竞争对手——已经在新的地区开展业务，就此进行适当的调查是至关重要的前期步骤。然后努力深入挖掘商业社区的内部，了解那里真实的生活面貌。

“这可能意味着弄清这个商业社区的成员都喜欢出入哪些酒店和咖啡馆，”怀特先生说。

对新兴市场进行尽职调查还意味着严肃认真地研究该国的法律体系。你能依赖相信合同和法治吗？政府官员涉足经济工作到何种程度？

把最初在本地的临时合作关系转变成某种更有价值的东西需要时间、人员以及金钱的投资。按照一位咨询师的说法：“你得有‘接触'才行。”这意味着：要让人看到你委派了高层人员管理新业务。

尽管这样做也有缺陷：委派太多的优秀人员到一个新的市场，会令他们离开你的核心市场太长时间。但表现出全力以赴是吸引当地求职者加入新的外资企业的最佳途径。

为你的新产品和服务制定合理的价格至关重要。以“低价倾销吸引顾客”进入市场是不明智的。你很有可能被看成“从外国新来的便宜货”，随后要想把价格提升到合理的水平十分困难。

即使把所有这些复杂因素考虑在内，商业领袖们寻找新市场的胃口还是很大。

毕马威(KPMG)的咨询部门在近期发表的一份题为《开拓全球新疆域》(Exploring Global Frontiers)的研究报告中表示，随着传统的投资目标变得饱和，更多新的商业地点正在涌现。

一些地方被定为新的外包中心。这些地方包括拉美城市（巴西的坎皮纳斯和库里提巴，墨西哥的克雷塔罗）和亚洲城市（中国的长沙，菲律宾的达沃市和怡朗市），这些地方或许只有具有国际头脑、最精明的商人才听说过。

据毕马威的咨询合伙人夏穆斯·雷(Shamus Rae)称：“这些地方还是新兴地区，因此会有一定风险，这多晒是在开拓未知领域。”

这就是公司领导团队需要确保具有强大的决策流程的原因，否则面对全新热门投资目的地的大肆宣传会迷失方向。

在最近出版的新书《反思》(Think Again)中，西德尼·芬克尔斯坦(Sydney Finkelstein)、安德鲁·坎贝尔(Andrew Campbell)和乔·怀特海德(Jo Whitehead)辩称，商业领袖可能很容易自欺欺人，会相信自己知道并了解某个情况，而实际上茫然不知。

作者们称，领导人需要建立反馈回路和预警体系，对潜在的危险做出警示。

要做到这一点，他们提出了四个步骤。

首先，在做出重大投资决策前，确定拥有尽可能多的信息，一开始就努力减少失败的风险。第二，允许团队讨论，对主流观点和传统智慧进行挑战。第三，确保良好的公司治理——正规的流程和构架，保证决策经过检验。第四，对决策实行更好的监督。

这些措施的综合实施或许有助于防止最坏类型的投资失误的发生。

“关于新兴市场，你得现实点，”博安咨询的怀特先生说。“销售周期将会延长，支付周期也会延长。你会遇到许多以前从未遇到过的情况，而几乎没有什么会比你所设想的更简单。”

但在新兴市场工作了15年后，怀特先生的热情有没有被形形色色的困难和挫折所击溃呢？

“没有，我仍旧很乐观，”他说。

案例研究：大众

公司需要在变化的时代具备迅速适应的能力。兰开斯特大学管理学院(Lancaster University Management School)马可·伊斯特拜-史密斯(Mark Easterby-Smith)教授和斯特拉斯克莱德商学院(Strathclyde Business School)的李申雪(Shenxue Li，音译)一项进行了5年的在华跨国公司的研究显示，“公司僵化”会给管理人带来极大的麻烦。换句话说，你得骑驴看唱本。

德国汽车制造商大众(Volkswagen)似乎无法做到这一点。

情况一度看上去还不错。2003年，大众依靠接近70万辆汽车的销量，拥有30%多一点的当地市场份额，而在中国市场的销量占其全球销量的约14%，比德国以外的任何其它市场销量都高，两位学者表示。

但此后市场份额和盈利能力双双下滑。“去年，公司的中国业务没能达到收支平衡，”他们报告说。在中国，大众仅获得17.3%的汽车市场份额，而其主要竞争对手，如通用汽车(General Motors)、丰田(Toyota)和本田(Honda)的销量均有所增长。

但不仅仅是德国人在增加产量，期望销量上升，但小来那个未能与产量同步增长。随着中国政府意图减缓该国无法持续的增长，价格下跌了。“大众似乎对事情发生的速度感到很意外，”伊斯特拜-史密斯教授和李女士解释说。滞销汽车库存越积越多。

他们认为，公司似乎误判了市场。大众以为，作为新兴市场，中国一旦接受了低配置车型，应该会喜欢在其它国家市场销售良好且较便宜的大众车型。

“公司没有预见到当地需求的动态模式，而且低估了国际和国内竞争对手竞相增加投资造成的冲击，”他们说。“对变化的僵化反应，给公司在中国野心勃勃的增长计划罩上了阴影。”

大众不是唯一一家这样挣扎的公司。两位学者的研究显示，相同的情况也发生在其它公司，它们也是无法适应中国迅速发展的市场。

在其它地方行之有效的方法并不总是产生效果。“变化的外界条件往往使现存的信念和实务不切实际，”伊斯特拜-史密斯教授和李女士表示。“过分依赖从以往的情况中归纳出来的经验，是公司僵化的潜在源头。”

他们指出了可能破坏外商在新兴市场投资的四种公司僵化形式：心态僵化——无法采用新的思维方式；战略僵化——坚持从前的成功手法；运营僵化——不能快速改变游戏计划；人力资源管理僵化——不承认当地劳动力具体的需求和期望。

新兴市场不同，行事的方式也不同。