管理公司在获得业主委托合同之后，按照项目管理的组织架构，一般会立即安排一名项目经理接受项目。他依据对项目的研究判断和既有的项目管理经验，参照国金公司的项目管理模式，在最短的时间内完成组建项目管理团队。这个团队的成员，可能来自于国金公司内部的其他项目，也可能直接由项目经理从人才市场招募。一般来讲，为了保证国金公司的品牌质量和国金管理模式的有效贯彻，一些重点岗位，例如计划工程师、招标采购工程师、总监理工程师、合同工程师、主任造价工程师都由国金公司自有的业务骨干来担当。即使那些针对新项目任务而新募的专业人员，国金公司也要求项目经理严格优选并且要承诺支付高于当地同行业同岗位的薪酬水平，因为国金公司理解的项目管理工作对业主承担着严肃的经济责任和社会责任，而管理水平的高低完全取决于人的因素。选对了人，项目就成功了一半，选错了人，这项目注定失败。[@more@]

在具体项目的管理团队（项目部）中，项目经理无疑是个最重要的岗位。可以说，他是这个项目的核心人物，这个项目的成败与他的关联程度最高。我们对项目经理的角色定义是担当项目管理的高级职业经理。他下属的团队成员数量并不多，小项目几个人、几十个人，大项目（例如国金公司正在进行的CCTV新台址项目）也不会超过一百个人，但是他的管理对象却包含着丰富的内涵、责任和风险。从经济价值上看，几乎每个项目的投资都在数千万元、数十亿元人民币的概念上。项目经理的上面有业主和公司总部，旁边有政府的各个职能部门，下边有从规划设计到施工供货的数十上百家承包服务商。从哲学的角度来看，项目经理处于矛盾的旋涡中心，属于轴心人物，他的任务便是发现矛盾、解决矛盾。在项目周期的不同阶段，他还要随之调整工作重心，始终抓住主要矛盾，抓住矛盾的主要方面，牵住牛鼻子。
在当下中国这样一个市场经济极其活跃，而法制与民主又十分落后的地方，建筑市场很混乱，各个利益团伙、利益主体在建设市场的角逐相当激烈，甚至相当残忍，博弈各方都紧盯着建设项目管理经理。矛盾在他这里汇聚，又必须从他这里化解，所以我们通常有一句俗语，就是要求项目经理把各方面的事情统统摆平，在“法－权－情－理－钱”这一组矛盾中腾挪拿捏，力求做到各方都满意。所谓共赢，所谓和谐，所谓圆满，所谓成功，大概如此。
要完成如此繁重的管理任务，全面实现项目目标，规避项目风险，这个项目经理要具备哪些职业素质呢？职业经理人通常的职业素养都是必须的，无论在什么行业、什么层面上。针对建设项目专业化管理公司的项目经理的职业特点，我认为以下几点尤为重要：
第一，统筹能力。计划和筹划能力不光显露一个人的专业知识、项目案例经验，还和这个人的逻辑思维能力关系密切。一个项目从立项到交付，分成几个阶段、多少个环节，前后如何搭接、如何交叉，哪些里程碑事件占据在关键路径上，什么时候着手什么工作，什么时候必须完成什么任务，谋划得当，方略周密，这项目的成功才有指望，否则没戏。另外，在竞争激烈导致专业细分的行业背景下，一个建设项目的参与单位越来越多，专业分工越来越繁杂，不同的利益主体追逐着同一个获利标的物，矛盾不可避免。如何划分合同界面，如何分配各项资源，如何组织交叉协作，如何奖勤罚懒，如何充分调动各方的主观能动性，这一系列问题确实在考验项目经理的统筹能力。
第二，预见能力。总控计划、二级计划和三级计划做好之后，督促管理团队去贯彻执行，动态跟踪过程中，可能出现许多意外因素，导致偏差。一个优秀的项目经理不会坐以待毙，等出了问题之后才去应对，而是要事先在大脑中预演这个项目进程的各个细节，提前预感预见到各种可能出现的麻烦，并且早有预谋，准备好相应的对策。预见能力，其实就是对建设项目管理的科学规律的洞察能力，对基本建设程序的认知能力，对具体项目现实因素与力量的把握能力，争取最好应对最坏的胆魄。
第三，执行能力。每一个项目经理都是安排在项目现场的一线干部，他要率领团结他的团队，在项目管理的日常事务中亲历亲为，甚至具体到召集主持一个工地例会，起草签发一个管理文件，构思编制一个月周计划，策划并实现一个合同索赔。如果这个项目经理自己不具备细节执行力，仅仅是粗略的想到了、大概的说到了、偶尔的看到了，那么这个项目肯定是要完蛋了。我的体会是细节太重要了，执行力太重要了！任何韬略和计划，最终都要经过一线团队的每一个专业工程师、每一个秘书、每一个司机去具体的承办实施。项目经理是他们的榜样模范，光说不练不行，练的没有时间概念还不行。目标、任务、措施、成果都要结合到每一个具体的时间点上，做任何事情都要有时间限制，就像我们做工期网络图时的FT概念。
第四，效益观念。项目经理带领团队战斗在工地一线，非常辛苦。我们的辛苦，最终是要换来效益。个人的效益、公司的效益，这两个效益是统一的，这两个效益必须建立在合法的前提下。效益的实现，靠合同条件，靠项目目标实现的水平，靠项目管理团队的智慧和能力。企业为效益而生存，项目经理为实现企业的财务效益贡献力量，才体现出这个岗位的价值。项目管理工作的动机和宿命都应当落实在效益上。

本文转自建信网