项目团队里面一定存在瓶颈资源，如果没有说明我们的专业化分工不够，或者说团队成员每个都太强了，都是多面手。但是只有专业化才能够带来高质量和高效率。没有瓶颈资源往往是B资源，C资源都去兼职作了A资源的事情了。在团队早期或团队规模不大的情况下这种方式问题不大，但是规模越大弊端越明显。因此要谈TOC要先考虑项目管理的规范化运作，考虑岗位和角色人员分工。

如果团队里面的瓶颈出现在成本消耗最低的资源上面。比如出现在一个对技术要求不高的工作环节的人力资源上。在这种情况下请速增加该瓶颈资源的人力投入，否则就是耗费高成本的人力资源空闲或者兼职在做附加值不高的工作和劳动。但是你仍然是在按高附加值在给出报酬。

如果团队里面的瓶颈出现在成本消耗最高的资源上面。请慎重的进行系统思考，不到万不得已不用增加该瓶颈资源。TOC约束理论的一个重点正在于如何通过不简单的增加资源来改善瓶颈的效能，我们通常能够很快想到的就是要把瓶颈资源做的其它资源都能做的非高附加值的工作全部拿走，减少无效的会议，文档等杂事对瓶颈资源的干扰，让瓶颈资源专注。这是提升瓶颈资源效率的一个关键。除了这点外我们还需要考虑以下两个重点内容.

1.如何让其它资源具备部分瓶颈资源才有的能力.
2.当工件流入到瓶颈资源排队的时候，该问题转变为一个在瓶颈资源处的排序问题，排序的目标是尽可能的减少后续资源的等待。

白痴都可以让事情变得更复杂，只有智者才能让事情变得简单。－爱因斯坦

改善的系统方法有很多种。而我们改善的目标就是要去寻找复杂系统种的关键杠杆点，通过这个关键点达到小投入，大改善的目的。高德拉特博士提出德TOC约束理论也正是告诉我们应该如何从复杂的系统中去发现简单性。

TOC约束理论同样也需要系统思维，在TOC的逻辑图分解的过程中，我们会发现分解到后面的层次的时候各个策略之间形成了一种相互的冲突。如果我们是局部改善的观点的话，这些冲突自然会带来不良效应。因此TOC约束理论仍然强调要打破冲突，提出新的对整体有益的新策略。

TOC是目标驱动的改善方法，同时通过冲突图我们又看到了，当目标Y=f(x1,x2,...)的时候，让我们知道了可能x1,x2之间存在冲突，为了达到目标Y我们不是简单的去改善x1或x2。而是需要系统思考或者提出新的策略。在TOC改善过程中，我们最担心的就是在消除了老瓶颈的时候却出现了更大的新瓶颈和约束。

最弱环节法则 - 链条的强度取决于最弱的一环。TOC持续改善的五步骤为

0: 理清系统的目标（定义制约与问题）
1: 识别系统制约因素(最弱环节)
2: 决定如何挖尽制约资源
3: 所有其他环节迁就上述决定
4: 为制约因素松绑
5: 如果通过上述步骤,制约因素得到解决， 回头从第1步开始

在闭环的MRP中我们会说到，在进行MRP运算的时候首先是考虑的无限产能和无资源约束的计划，然后是再考虑产能和资源约束的调整。在APS高级计划排程中，会直接对关键物料和关键资源的工作进行优先计划和排程，然后再来考虑其它非关键因素。

在项目管理中先识别关键路径，再考虑资源约束和资源平衡是第一种方法。而我们完全采用和尝试另外一种新的方法，即完全围绕关键和瓶颈资源来重新设计和安排我们的计划。敏捷中的直接存档讨论草稿再交给其它人员整理，或者人月神话中的外科手术队伍。无不看到我们对关键资源的关注和利用。

团队中不需要太多的关键资源和高手，但是需要让每个关键资源物尽其能。

在高德拉特的《关键链》一书中给出了详细的关键链进度管理的方法，但是我们看到的更多的是关于如何更加有效的设置和利用缓冲这个概念。在书的最后也没有看到关于基于资源约束的进度计算的具体方法。正如我上面谈到的，该问题的一个子问题一定是关于关键资源内部的排序论问题。