畅想ERP系列故事

 

 

畅想ERP系列故事之一：黄总的困惑

 

畅想ERP系列故事之二：独断的决议

 

畅想ERP系列故事之三：项目经理的选择

 

畅想ERP系列故事之四：对话ERP误区

 

畅想ERP系列故事之五：ERP规划报告

 

畅想ERP系列故事六：一把手工程的重要性

 

 

畅想ERP系列故事之一：黄总的困惑

 

编者按】

灿峰电子配件有限公司从90年代中期成立至今,已经有10年的历史,年销售额也达到了1.5个亿。但是，随着规模的日益扩大，市场竞争越来越激烈，黄总的白头发也越来越多。通过了解，长期困扰着黄总的主要是这样几个难题......

 

【正文】

　　灿峰电子配件有限公司从90年代中期成立至今,已经有10年的历史,年销售额也达到了1.5个亿。但是，随着规模的日益扩大，市场竞争越来越激烈，黄总的白头发也越来越多。通过了解，长期困扰着黄总的主要是这样几个难题。

　　难题一、原材料种类繁多，规格要求严格，多种质量认证难以管理；

　　难题二、质量难以保证，发生多起由于质量原因导致的延迟交货，甚至导致客户退货；

　　难题三、应付帐款、应收帐款难以管理，应收帐款周转率不高，发生资金困难；

　　难题四、车间物料管理失控，生产效率偏低，生产成本持高不下，报废品过多；

　　难题五、客户定单种类繁多，小订单，小批量，交货期计算困难；

　　难题六、原材料种类复杂，下错采购订单是事情，时有发生；

　　难题七、……

　　总之，一句话，随着销售规模的扩大，利润没有对应的增长。

　　这可把黄总急的呀，一方面是董事长虎视眈眈的瞪着，一方面是底下员工盼着涨工资，发奖金，该怎么办呢？

　　黄总满怀心事，去拜访客户正峰电器有限公司的丁总。丁总看着老搭档黄总眉头紧皱，关心的问道：“黄总，身体不舒服呀？苦着一张脸。”

　　“一言难尽呀！”黄总诉苦道，“我公司规模去五年前扩大了2倍，但是，销售利润却上不去，管理有点困难呀。”

　　“发生了什么问题呢？”

　　“公司规模大了，员工多了，管理起来就比较困难。如定单成本难以管理……”黄总向丁总一一道来。

　　丁总笑了笑，对黄总说：“你现在的问题我在三年前，也都一一碰到，有的比你还严重。但是，现在都解决了。”

　　“你是怎么做到的呀？”

　　“嘿嘿，向我求教呀？好，今天晚饭你请。”丁总乘机打趣，“因为我公司上了ERP。”

　　“ERP？”

　　“对。”丁总接着道，“ERP是个企业管理软件，叫做企业资源制造计划。我公司四年前就开始用这个软件，花了一年多时间，才上这套系统。有了这套系统呀，很多事情就简单了。如建立了BOM体系，采购单、领料单自动生成，既防止了采购单下单的错误，又使领料单有依可循；上了应收帐款系统，哪些帐款到期，哪些成了坏帐，都一目了然，业务员每天都人手一份；上了库存管理系统，这样，对那些超收、延迟交货都得到延续控制；还有，仓库存货明显降低……”

　　“这个系统有这么神奇？”黄总有点怀疑。

　　“是的。”丁总肯定的道，“一开始我也有点不相信，有抵触，但是，四年前，我实在没办法，企业管理问题较多，一直在找一个优秀的管理工具；后来无意中，我发现了ERP这个优秀的管理工具。黄总，企业发展到一定规模，种种问题都会暴露出来；要想把一个企业做强，不光是做大，还要做强，一定要与时俱进，使用一些先进的管理制度。我给你一个ERP咨询顾问的名片，你可以跟他具体聊一下。”

　　“好，我跟他好好聊聊。”

第二天，黄总拨通了ERP咨询顾问李顾问的电话，约他在时代酒店吃饭，并咨询了一些问题。

　　“李顾问，”一见面，黄总就直入主题，“我是正蜂的丁总介绍过来的，他们公司在使用你们公司的ERP软件，效果还不错。所以，我公司也准备上这个软件。一些细节问题，还要向你咨询一下？”

　　“好。”李顾问道，“黄总真是快人快语，您现在遇到什么问题了，看我怎么才能够帮你？”

　　“恩。”黄总想了想说，“我公司现在物料、种类繁多，一个成品往往有50-70个零件组成，所以，定单多了，下采购单的时候，速度慢，而且经常出错，这你能帮我解决吗？”

　　“这个问题很简单。我们可以每个产品都设立物料清单，下次，你只要输入产品数量，系统就会在10秒内计算出采购单的数量，并按供应商下单。手工的话，起码半个小时，可以提高多少效率哦，而且，计算机自动计算采购数量，就不用担心采购数量和采购料号会出现什么错误了。”

　　“恩，还有，我公司现在成本难以控制，不清楚哪些产品赚钱，哪个亏钱？”

　　“这也很简单的，ERP系统，在下定单的时候，在定单上就会根据企业的定义，计算出产品的单位计划成本，还可以设立多个审批点，如利润低于多少个百分点的时候，定单要您亲自审批才能下发。”

　　“哦，不错，不错。那对企业的应收帐款有管理吗？”黄总越来越感兴趣。

　　“有。”李顾问继续娓娓道来，“应收帐款我们分好几块内容来管，首先，我们有信用额度的管理，可以针对不同的客户设立不同的信用额度；可以设立收款条件，自动计算收款日期；收款额自动从销售定单和出货单计算，防止错误发生；还有，各种报表，如帐龄分析表，应收未收报表，月收款报表，催款报表等等。有些报表，还可以根据企业的需要进行定制。”

　　“不错，不错，不错。”黄总连续说了三个不错，“那我公司可以用吗？”

　　“黄总，ERP软件他有不同的层次，有针对小型企业的ERP，也有针对中小型企业，还有集团企业的；现在，还推出了针对行业推出的ERP。你只要根据自身的需要，肯定可以选择一款合适的ERP来改善您公司的管理。”

　　“好。来，李顾问，我们吃菜。”黄总听的津津有味，菜都凉了。

饭后，黄总暗暗下了决心，回去后，一定要上ERP.

 

 

畅想ERP系列故事之二：独断的决议

 

 

【编者按】

ERP只是一个工具，一个管理的工具，而不是一个难以琢磨的虚幻的事物。他只是对我们现在的内控流程的一个强化，加强对我们的控制。当然，在ERP实施过程中，难免会对各部门的利益有所损害，会暂时加重各个部门的工作量，但是，这只是暂时的，他带来的利益比各位所失去的利益会更大，给企业带来的效益也会更大......

 

【eNet硅谷动力专稿】

黄总回到公司后，马上召开中高层会议，讨论上ERP项目。黄总本来以为会进展很顺利，而会议的实际情况却远远没有他想的那么简单。

　　“今天开会，我们主要讨论一下我们公司上ERP的事宜。”黄总首先发言，“我先来谈一下ERP的大致情况。ERP是一个企业管理软件，叫企业资源计划，它将取代我们现在用的销售管理和财务管理软件，实现整个企业的信息化。能够提高我们的工作效率，降低错误的发生率。接下来，请大家都谈谈自己的ERP的认识。”

　　采购部时经理说：“我同意上ERP。我以前在其他企业接触过ERP，可以大大减少我们的工作量。我的部门现在有5个人，每天还要加班。一张销售订单下来，起码要花半个小时才能把订单发下去；但是，以前我在其他企业，只要花5分钟就可以把定单准确无误的发下去。我现在的人员都可以减少一半。”

　　“上ERP不是这么简单的。”销售部缪经理表示反对，“我虽然没有用过ERP，但是我听有人说过，'上ERP是找死'。现在我们销售管理软件这些用的好好的，为什么要上ERP呢？这不是吃力不讨好吗？”

　　“我也不同意。”财务经理道，“虽然现在财务管理有些困难，但这都是有关部门资料统计不准确和不及时导致的。只要每个部门都能及时把我们要的数据准确、准时的提交上来，问题就解决了。”

　　生产经理道：“你说的容易，我们产品有几百种，物料更是成前上万。这么庞大的物料库，要进行数据统计，光手工来做，容易吗？肯定要花费大量的人力，物力。我现在下面十几个文员，每天都是做一些重复性的数据收集和整理工作。”

　　“是的，我部门也是如此。”仓库经理附和道，“每天入库和出库的物料有几百种，要花好几个人力进行登记、核对。而且，现在供应商送料不时有超送，缺送的情况，要登记这些零星的尾数就要花费好多人力，是得不偿失呀。若能用软件来管理，我想，这些问题就可以解决了，还可以解放一半劳动力出来……”

　　开会开了近一个小时，还没有得出结论来。

　　“该怎么半呢？要不要由自己独立做决定呢？”黄总也是犹豫不决。

　　“我来说几句。”这时，陈副总站了起来，“昨天黄总跟我谈，我们公司要上ERP。那时候，我对ERP还是半知不解。”

　　陈副总顿了顿，继续说道：“后来，我跟我们的几家客户和供应商了解，他们有很多人都上了ERP。不错，'上ERP是找死'，但是，还有另外一半，就是：'不上ERP就是等死'。什么意思呢？就是说，若不上ERP，企业的某些问题就无法解决，企业的成本就降不下去，企业的利润就提不上去，你们的待遇也涨不了呀。”

　　大家哈哈大笑，气氛给陈副总一席话带活了。

“那上ERP是找死，这又怎么理解呢？这主要是因为企业内部的管理规范还不够规范，还不是很符合国际化的标准，并且，中国人又有不大不小的本位主义。在国外，为什么就这么多企业实施成功呢？是因为人家流程规范，管理科学。我们要跟他们去竞争，就得使用一些先进的管理工具，降低成本，提高质量，否则，我们哪什么同其他人进行竞争呢？”

 

陈副总喝了口水，看了一下笔记继续道：“早晚，跟他们交流的时候，他们普遍认为一个企业只要具备五个条件，就可以上ERP了。第一，年销售额在1亿以上，月处理定单在500张以上，我们公司去年销售额在1.5亿，月处理定单更是近2000张；第二，有完整的内控制度，有些问题靠内控制度已经无法解决，我公司自从2年前，执行IS0、5S制度以来，内控制度已经非常完善，但是，随着规模的扩大，有些问题还是暴露出来了；第三，有资金的保障，ERP他是个烧钱的项目，需要有资金的大量投入，这一点，我公司也可以做到；第四，企业硬件的支持，因ERP是在电脑上跑的软件，所以，对电脑的普及率有较高要求，我公司现在的普及率已经没问题了；第五，就是企业高层员工的支持，现在，黄总和我都支持企业上ERP。现在这五个条件都满足了，我认为，我公司上ERP的时机已经成熟了。”

 

　　陈副总停了一下，继续说道：“大家现在有的反对实施ERP，不外乎这几种想法，一是都非常熟悉现在的作业，不想改变工作的习惯；二是怕用新的软件以后，会损害自己部门的既得利益；三是大家对信息化这一块没接触过，怕使用新的系统，接受不了，而被其他人替代；四是对ERP系统还不是很熟悉。”

　　“那我可以负责任的告诉大家。”陈副总道：“ERP只是一个工具，一个管理的工具，而不是一个难以琢磨的虚幻的事物。他只是对我们现在的内控流程的一个强化，加强对我们的控制。当然，在ERP实施过程中，难免会对各部门的利益有所损害，会暂时加重各个部门的工作量，但是，这只是暂时的，他带来的利益比各位所失去的利益会更大，给企业带来的效益也会更大。”

　　“那我们就这么决定了。”黄总总结道：“为了我们公司未来的发展，我们要上ERP。现在，我们谈论的主题是如何来上好ERP。我不希望在听到不一致的论调。”

　　在这一刻，黄总看来还是很有魄力的。

　　“现在，我们大致分配一下任务。人事全经理，你负责召一个ERP经理，成立一个ERP实施小组，开始前期的准备工作；其他经理，回去找一下ERP的资料，先了解一下。等ERP经理找到后，我们就开始选择ERP合作厂商。”

就这样，ERP项目在黄总和陈副总的拍板决定下，正式拉开了帷幕。

 

 

畅想ERP系列故事之三：项目经理的选择

 

【编者按】

灿峰电子配件有限公司决定上ERP项目后,人事部全经理就接到一个任务,招一个IT经理,来负责企业ERP项目。而让她感觉头痛的是，尽管负责做人事工作多年，招聘过各式各样的员工；但是选择ERP经理还是头一遭，该如何来选择人才呢......

 

【eNet硅谷动力专稿】灿峰电子配件有限公司决定上ERP项目后,人事部全经理就接到一个任务,招一个IT经理,来负责企业ERP项目。而让她感觉头痛的是，尽管负责做人事工作多年，招聘过各式各样的员工；但是选择ERP经理还是头一遭，该如何来选择人才呢？

 

　　全经理无从着手，只好向她的同学周某请教。周某的企业因已经实施过ERP，所以给她提了一些建议。他提出，企业ERP经理是一个特殊的岗位，一般要具备以下几个条件：

　　1、 成功实施过1个或1个以上的ERP项目。

　　2、 有2年以上的相关工作经验（企业管理或ERP管理经验）。

　　3、 善于沟通、协调。

4、 有教强的文书能力。

 

　　全经理看后，有点糊涂了，就是一个ERP经理，搞技术的活，为什么还要“善于沟通、协调”，要“有教强的文书能力？”。

　　全经理拨通了周某的电话。

　　“老同学，你是不是搞错了。就招个技术员，还有善于沟通，协调呀？”

　　“ERP项目经理不是一个普通的技术员呀。”周某笑笑说，“实施ERP是个很复杂的过程，它会涉及到企业各个部门的即得利益，刚开始做这个项目的时候，会激化各个部门的矛盾。这就需要ERP经理去协调。还有，现在企业都有一套套的规章制度，不一定都很符合标准流程，所以，ERP经理还要配合实施顾问把流程整理出来，重新编制企业的内部控制制度，当然要有一定的文书能力了。不然，到时候写出来的是一堆天书，你们谁去看哦？”

　　一个星期后，全经理收到四份应聘简历。

　　全经理先浏览了第一份简历。“应聘者A，计算机专业毕业，工作2年，以前一直从事JAVA程序开发工作，开发过企业OA系统。”全经理想，这个人还不错，技术蛮强的，还开发过OA系统，这个系统我们公司正在用，还很好用的。

　　“应聘者B，信息技术专业毕业，通过培训取得了ORACLE数据库管理员和SQL

SERVER工程师证书，工作经历1年，在##企业负责财务管理系统维护。"”全经理又翻开了第二份，这个也不错，有财务管理系统的经验，不仅有前台的经验还有后台的技术。

　　第三个应聘者，信息管理与信息系统专业毕业，工作1年半，以前一直在企业负责ERP项目，熟悉ERP项目实施流程，熟悉企业操作流程。

　　第四个应聘者，企业管理毕业，工作3年，在4家公司做过ERP实施，熟悉多家公司的ERP软件。

　　全经理看完后，觉得都是人才，实在不好取舍。只好再请教同学周某。

　　周某看过他们的简历后，倾向与选择第三个人。周某说："第一个人搞技术出身，善于同计算机沟通，同人沟通就不一定很好；而且OA系统同ERP系统有很大区别，属于两个不同领域。应聘者B，虽然接触过财务管理系统，但是，财务管理只是ERP中，很小的一块内容，从他的简历看，根本没有生产管理和业务管理的经验，所以，我把他排除掉了。再看第四个人，他虽然有较多的工作经验，但是跳槽频繁，在一个企业里，平均没呆到一年，而ERP项目，是个持久的项目，一般周期起码在一年以上，所以，虽然这个人工作时间久，但为了以防他随时走人，还是不选为妙。"

　　周某顿了一顿："我比较倾向与第三人，理由有三，一是他熟悉整套ERP流程，知道在ERP实施过程中，哪些地方会出错误，能够预先防止错误的发生；二是他在企业里实施ERP有始有终，能坚持到结尾。可以预测他在你们公司里，一般也不会中途走人；三是他是信息管理与信息系统专业毕业，现在这个专业开设课程比较广泛，一般都会开企业管理或财务相关的课程。所以，要我选，我会选这个。如果这个人再有点领导魄力的话，那更加是难得了。"

　　"你若不要这个人，把他介绍给我，我公司要了。"周某说完，跟老同学开了个玩笑。

　　"还有一个问题，"全经理说，"那我该如何对他进行面试呢？"

　　"那我就送佛送到西吧。你可以这样提问，首先，问他是否熟悉ERP的实施流程，若他能把ERP的实施流程熟练复述的话，那第一关就过了；然后，你可以问一下，他以前接触过ERP哪几个模块，再比较以下，你们公司准备上哪几个模块；第三，可以让讲一下，他会如何设计企业的ERP项目......"

　　最终，全经理在同学的帮助下，终于选择了第三位应聘者作为公司的ERP经理，负责公司的ERP项目。也就是在后面全盘负责灿峰电子ERP项目的负责人——郑丁科。

周某给全经理的“ERP经理面试问题概要”邮件。

 

　　问题1、请描述一下ERP的项目流程一般分为哪几部分？

　　答案：ERP项目流程一般分为这几个阶段，一是项目立项，企业根据自身的发展情况，看是否要上ERP；二是ERP选型，选择一个适合自己公司规模和行业的ERP；二是需求调研，实施顾问会对公司提出的需求进行可行性上的分析；三是业务流程重组，对公司流程进行梳理，修改不完善的流程；四是培训和模拟演练，拿典型的数据，让员工进行操练；五是正式上线，手工与系统作业并向运行；六是关掉手工作业，独立运行ERP系统；七是后续的完善。

备注：若应聘者能熟练的说出这个过程，说明他实际接触过这些流程。否则，则说明他只接触过其中的一部分，或者只是滥竽充数。

 

　　问题2、一般ERP系统有哪些模块？你实施过几个？

　　答案：一般ERP都会包括以下几个模块：业务模块，生产模块，采购模块，仓库管理模块，财务管理模块，物料需求模块，生产工艺模块，生产排程模块，成本模块；有的ERP厂商分的更细，财务管理中会分为应收应付模块，会计分录模块，总帐模块等等。

备注：在ERP各个模块中，成本模块与生产排程模块是最难实施的，若企业有实施这两个模块，最好要找一个有过这方面实施经验的实施经理，可以达到事半功倍的效果，毕竟没有企业想把自己当作一个实验品给对方做实验。

 

　　问题三、在以前的工作中，有没有累积一些好的实施方法？

　　答案：ERP项目实施现在已经发展的比较成熟，已经出来了一些方法论或者技巧，可以从这方面考察应聘这对这个行业的熟悉程度。

　　一般来说，有这几种方法：

　　在系统选型时，有"借鸡生蛋"的技巧，借助别人的项目实施经验来免费为我公司进行服务；在系统调研时，要"以史为鉴"，总结历史教训，不在同一个地方犯同一个错误；在业务流程重组时，"成功可以复制"，复制别人的标准流程；在实施上线时，"金钱大棒两手抓"，建立一套奖惩制度；在培训时，建立"上岗证"制度，等等。

备注：以上方法有些是业界的不公开的方法，但是都可以起到很有效的效果。一般不要求应聘者能说出所有的方法论，只要能说出2-3种就已经是比较有经验的人才，一般就可以胜任的。

 

　　问题四、以前实施过哪家公司的软件？什么行业的？

答案：ERP竞争越来越激烈，所以，各个ERP厂商都有一些行业性的解决方案，如有的适合制造业，有的是服装行业，有的是电力行业，又或者商业流通行业。所以，一般可以问应聘者实施过哪个行业的ERP，看有否本行业的实施经验。

 

　　问题五、一般如何解决由于系统引起的各个部门之间的矛盾？

备注：这个没有标准答案，主要看应聘者的协调能力。因为ERP实施会涉及到各个部门的即得利益，会遭到部分员工的抵制，所以，人事要考察应聘者是否有协调能力。

 

 

畅想ERP系列故事之四：对话ERP误区

 

【编者按】

ERP只是一个工具，不是一个百宝箱，不能解决企业的所有问题。一些企业的经理往往把ERP看作是魔术师手中的道具，想怎么变就怎么变，认为只要上了ERP，企业所有问题都解决了。其实，这是错误的。因为ERP只是一个工具，而这个工具用的好不好，关键还是要靠人......

 

【eNet硅谷动力专稿】

 

郑丁科应聘灿峰公司ERP经理成功，被要求马上上任。一大早，郑经理刚刚来到灿峰公司正准备好好干一场，就被人事全经理领着去见了黄总。

 　　"郑经理，听说你在以前那个公司实施ERP很成功，是吗？"黄总一见面，就开门见山的问道。

 　　"是的。"郑丁科经理一开始还是有点拘谨，"以前我也是在一个制造业公司实施ERP，通过一年多的时间，ERP已经可以顺利运行，并已经展现其效果。"

  　　"哦，郑经理，我公司现在也急迫要上ERP，但是我们对ERP都还不是很熟悉。你能简单的描述一下吗？"

  　　郑经理一愣，心想：这不会又是面试吧？

 

　　"其实，对ERP，有很多认识误区，在谈ERP前，我们先要正确认识ERP。"郑经理打起精神，娓娓道来：

 

　　"首先，ERP只是一个工具，不是一个百宝箱，不能解决企业的所有问题。一些企业的经理往往把ERP看作是魔术师手中的道具，想怎么变就怎么变，认为只要上了ERP，企业所有问题都解决了。其实，这是错误的。因为ERP只是一个工具，而这个工具用的好不好，关键还是要靠人，人用对了，人培养好了，ERP这个工具自然可以给公司带来很大效果。"

 

　　郑经理顿了一顿，继续道：

 

　　"第二，ERP是对制度的强化和巩固，而不能用它来代替企业的管理制度。现在有些企业，往往是因为企业的迅速扩张，企业管理制度跟不上了，就来上ERP。其实，这是本末倒置。正确的应该是，先理顺企业的管理制度，先建立一套完整的企业内控制度，然后，再用ERP来进行强化，来进行管控。"

 

 　　"第三，太强调企业的个性化，而忽视了行业的标准流程。ERP设计的时候，遵循一个理念，就是成功可以复制。我们复制行业第一的企业，虽然我们不能成为第一，但是我们会成为第二。因为制度的创新，成本太高，一旦创新失败，给企业的打击是巨大的。而现在有现成的对象给我们学，我们就没有必要摸着石头过河，没必要去花费额外的精力和材力去创新。现在，我们业界一般有个7：2：1法则，说的就是70%是普通的规范，20%是行业的规范，10%是公司自己的特色。也就是说，在实施ERP时，我们90%可以参考标准流程，要把企业的个性控制在10%之内，因为企业的个性不一定能给企业来来效果。"

 

 

 

　　"第四，太注重效率，而不注重效果。" 郑经理越说越有精神，"现在效率的时代已经过去了，公司应该更加注重效果。在足球赛上，有种叫做全场飞的人，从比赛一开始就全场跑，一直跑到比赛结束，看起来好象效率很高，可惜到最后，一个球都没进，没有效果；对手以慢打块，反而进了3个。实施ERP也是如此。ERP他首先看中的是效果，再来考虑效率。所以，一般ERP实施的周期都在一年以上，后续的优化更是要好几年时间，看起来效率不是很高，但是每一步，都给企业带来一定的效果。"

 

 　　郑经理停下来看了看黄总。黄总听的津津有味，点头示意郑经理继续。

 

 　　"第五，认为ERP跟财务软件一样，不就是上一个软件，因为现在很多企业都是先有了财务软件，再上ERP。所以，很多企业的老总都有这种想法，认为公司上财务软件没什么困难，一个月就上去了，上ERP也没什么困难。有这种想法，上ERP是非常危险的，因为ERP跟财务软件是两个不同的范畴，就像造一叶小舟和一艘航空母舰，虽然都是在水上行走，都是两者没有什么可比性。上ERP比上财务软件，要花费更多的精力和财力。"

 

 　　"第六，赶时髦，不顾企业实际情况，上ERP。社会发展到今天，还有很多企业觉得国外的软件比国内的好，动不动就是花个几百万去买国外的SAP等ERP软件。其实，中国的企业还是蛮有中国特色的，跟国外的还是有一定的区别。所以，国外的软件不一定就适合中国的企业。在选择ERP软件时，要根据企业自己的规模，行业的特点，选择适合自己的鞋子，不要盲目追求功能全、价格高的软件。其实有些ERP功能，就象现在的手机一样，很多功能都是可有可无的，有些甚至成立鸡肋，丢之可惜，食之无味，到时反而会分散注意力。"

 

 　　"第七，眉毛胡子一把抓，不抓重点。其实，每个企业都有一些特殊的问题，希望能够第一时间解决，这大概占20%左右，有些问题可以暂时缓一缓，或者付出一定的精力来解决问题不能给企业带来相应的效果，这大概占80%左右，这就是有名的20：80定例。一些企业上ERP的时候，不管三七二十一，ERP一上来，就想解决企业所有的问题，或者先解决企业次要的问题。如有的企业，生产这一块内容还不是很完善，就急这想让办公用品这一块，这就是不抓主要矛盾。"

 

 　　"第八，形式上的一把手工程，ERP实施组长没有足够的权利。"郑经理笑了笑说，"先声明，这不是我在讨权利，我只是就事论事。因为ERP会触及各个部门的利益，所以，做为ERP项目的推动者，ERP项目组长要有凌驾与各个部门经理以上的权利，他要能够调动各个部门人员的权利，要有对各个项目成员进行奖惩的权利。否则，遇到冲突时，项目组长就无法调动他们，无法下发任务，也就无法按计划推行ERP，甚至会半途搁浅，所以，一开始，就要赋予ERP经理充分的权利。"

 

 　　郑经理喝了一口茶，作了一个总结："以上八点是现在企业一般会犯的一些错误认识，这对ERP项目的推行影响很大，有时候，甚至会成为ERP项目成败的关键。所以，我觉得，黄总，在以上这几方面，我们应该达成共识。"

 　　"不错，你讲的不错，很有见地。"黄总笑了笑说，"有了你作为我们的ERP项目经理，我相信，我们的ERP项目，肯定可以成功。郑经理，那你先给我做个规划出来，看看我们接下来需要怎么做。"

 

 　　"没问题，黄总，我会用两天的时间，写个规划出来。"郑经理松了松肩，"黄总，您我郑经理我还真是不习惯，您以后叫我小郑好了。"

 

 "好好，小郑。"黄总拍了拍郑经理的肩，"好好去做吧，会支持你的！"

 

 

 

畅想ERP系列故事之五：ERP规划报告

 

企业中层以上员工不是都很支持ERP项目，还有不同程度的反对声。虽然已经被黄总和副总压了下去，但是，随着ERP的实施，各个部门矛盾的激化，反对声音还是会响起来，所以，关键是要在短时间内取得一定的效果，这样才能压制反对者的声音......

 

【eNet硅谷动力专稿】

 

郑丁科郑经理接到黄总要求写规划报告的任务后，马上开始着手了解公司情况，写报告书。

  　　郑经理了解公司情况后，是"悲喜交加"。

 

 　　喜的是公司发展比较稳定，实施ERP项目比较有优势。如：

  1、公司内部控制比较完善，经过几年的发展，已经有完整的内控制度，引进了ISO2000、5S等管理制度，并行之有效。

  2、公司黄总、陈副总都很重视企业的信息化建设，"一把手工程"可以很好的执行。

  3、BOM（物料清单）等基础资料已有整理、归档，可以节省大量收集基础信息的时间。

  4、表单格式有严格要求，并在全公司范围内达成统一。

 

　　悲的是公司尚有很多影响ERP项目实施的不足之处。如：

 

1、企业员工不稳定。因为某些原因，企业内部员工流动性较大，特别是中层员工和文员，经常流动。

 2、虽然有统一的物料编码，但是编码不够规范，不符合物料编码的原则。如原材料编码，把供应商的信息也编写到编码里去，这样，很容易造成一物 二码的情况。

 3、资金预计投入不是很大，预计投入额只有25万，影响到ERP的选择。

 4、企业中层以上员工不是都很支持ERP项目，还有不同程度的反对声。虽然已经被黄总和副总压了下去，但是，随着ERP的实施，各个部门矛盾的激化，反对声音还是会响起来，所以，关键是要在短时间内取得一定的效果，这样才能压制反对者的声音。

 

 　　针对这些情况，企业ERP实施规划该如何做呢？郑经理失眠了好几个晚上，终于写出了一份满意的规划书，主要内容如下。

 

 

 

 

 

根据本公司的实际情况，先决定对本公司ERP项目做如下规划。

 

 　　一、公司暂时决定上的模块。

 

 　　1、销售：销售管理模块、客户管理管理模块。

 

　　2、生产：物料需求计划模块、制造命令单模块、领料模块、生产成本模块、生产排程和工序模块，其中，生产排程根据其他模块的实施效果进行判断是否要上。

 

　　3、质检：质量管理模块。

 

　　4、采购：请购模块，采购模块。

 

　　5、仓库：仓库管理模块，库存盘点模块。

 

　　6、财务：自动分录模块，应收应付模块，总帐模块

 

 　　7、人事：暂时不上，因已经有比较独立的人事系统。根据系统实施情况，考虑系统集成。

 

二、分阶段实施

 

 

　　根据公司现有的情况，对各个模块分阶段进行实施，第一阶段上销售管理模块、物料需求计划模块、制造命令单模块、领料模块、请购模块，采购模块、仓库管理模块、应收应付模；第二阶段上客户管理管理模块、自动分录模块、总帐模块和库存盘点模块；第三阶段上生产成本模块、生产排程、工序模块和库存盘点模块。

 

 　　第一阶段的模块比较简单，容易实现，能够在较短时间内达到效果。

 

 　　第二阶段的模块比较复杂，并且很大程度上以来与第一阶段的模块的实施效果；财务模块放在此阶段上，是考虑到财务比较独立，并且现在财务系统运行效果还是比较令人满意，所以，放在第二阶段实施。

 

 　　第三阶段的模块是ERP项目实施的难点，因为其不仅受到前两个阶段的实施效果的影响，而且，对管理制度要求更加严格，故放在第三阶段实施。

 

 

　　三、分步骤实施ERP项目。

 

 

　　ERP实施不是一蹴而就的，而是要一步一个脚印，脚踏实地，步步见效果。现在，把我们公司的ERP项目，分成以下几个步骤：

 

　　1、需求调研

 　　目的：理顺公司真正的需求，分清主次。

 

　　时间： 分两个阶段。

 

 　　第一阶段，自我需求调研，2个星期，主要是总结历史错误，以史为鉴，不让一个错误发生两次。其次是总结现在工作中遇到的难题及工作量大的报表；以这两项为基础，来考评ERP的功能。

 

 　　第二阶段：系统选型后，在ERP实施顾问的帮助下，进一步挖掘企业的内在需求，确实需求实现的主次。估计时间1个月。

 

 

 

 

　　2、系统选型

 

 　　目的：根据制造业的行业特点结合本公司的产品特点，选择一个适合本公司的ERP系统，防止以后过多的二次开发。

 　　时间：1-2个月。

 

　　方法：

 

 　　"借鸡生蛋"法，即选择多个供应商来我公司洽谈，利用他们公司的资深顾问来免费帮我们解决尽可能多的问题，以节省尽昂贵的顾问培训费用。

  　　软件购买通过"招标"形式，以求透明，公正。

 

　　3、ERP原理培训

 

 

　　目的：了解ERP全帽，让项目人员养成全局的观念。

  　时间：1个星期。

 

 　方法：ERP实施顾问和ERP项目经理共同培训，进行一个星期的轮番灌输，让项目组成员对ERP项目有较深的认识，并要学会从公司全局考虑问题。

 

 

　　4、业务流程重组

 

　　 目的：总结公司内部流程，与行业标准流程进行对比，找出不符合的地方，并判断是否需要修改。

 　　时间：1个月。

 　　方法：

 

与行业标准流程进行一一对照，找出不符合标准流程的地方，并一一进行评估，确定两者的优劣，并处步进行选择；将选择的结果交给实施顾问进行确认。

 

5、ERP操作培训

 

　　目的：让项目组成员和操作员熟悉ERP的操作界面和方法。

  　时间：1个月。

  　方法：

 

 　ERP实施顾问会一一演练各个流程和界面的操作方法，我们要求项目组成员和各个部门主要操作员参加培训。并把培训内容录下来，以备后续的强化和新员工的培训。

 

 　　6、基础资料整理、输入、核对

 

　　目的：保证基础资料的准确性，特别是物料清单，要保证100%的准确。

  　时间：1个月。

  　方法：一人输入，一人核对，在会议室集中输入。

 

　　7、模拟演练

 

 　　目的：让操作员能够熟练操作系统。

 　　时间：1个月

 　　方法：各个部门在会议室集中训练，每个操作员在一个月的演练中，至少每人操作20次以上，能够独立跑自己部门的功能模块，并对一些常见的错误能分析其原因。

 

 

　　8、并向运行

 

　　目的：减少新旧系统转换时期的错误

 　时间：2个月

 　方法：各个部门在同一个时期内，对手工帐和系统帐同时运行，校对。

 

　　9、后续完善

 

 　　目的：完善ERP，提升ERP效果。

 　　时间：长期

 　　方法：对系统运行后发现的新的错误，进行更正，完善。

       　　加强对员工的培训，进行"上岗证"制度。

 

　　一个星期后，郑丁科经理把规划书交给了黄总。黄总看后，对郑经理是赞许有加。

 

 

　　"黄总，"郑经理乘热打铁，"接下去，我们应该开个项目动员会议，强调各个部门的责任，并尽快组成一个项目小组。俗话说，一鼓作气，搞ERP不能拖，拖下去，把员工的积极性都拖没了。"

 

 

"好！等明天副总回来我们就开会，到时候你主持！"

 

 

 

 

 

畅想ERP系列故事六：一把手工程的重要性

 

 

ERP项目可能会从整个公司角度出发，对工作流程的重新定义。但是，工作流程的重新定义，是非常困难的。在改革的时候，遭到很多部门员工的抵制，认为这加大了他们的工作量。这也是可以理解的。但是，这对企业来说，可不是一件好事情......

 

【eNet硅谷动力专稿】郑经理得知自己要主持ERP动员会议时，有点紧张。如果一开始，就给公司中层员工树立一个好的形象，将对以后的工作进展非常重要。那么，该如何才能开好这个会呢？

 

　　第二天一大早，郑经理就给黄总发了一封关于ERP动员会议的议题及主要内容。邮件原文如下：

 

 　　黄总您好！非常感谢你赏识，让我担任公司的ERP实施经理。明天的ERP动员会议，是我们ERP项目的第一次碰头会议。俗话说，好的开始，是成功的一半。所以，我现在把今天会议的议题发给你，请您参考一下。

  第一阶段，是黄总您发言。主要内容是我公司上ERP的紧迫性，主要强调局部服从整体，强调"一把手"工程。

 第二阶段，我会引用一个成功的案例，来强调"一把手"工程的重要性。

 

 第三阶段，请黄总或者陈副总再次强调一下，公司上ERP的决心，让现在还反对上ERP的同事，敲一下警钟，为公司上ERP项目，扫除障碍。

 

 下午1点，会议正式开始。

 

　首先，黄总简单介绍了一下现在公司遇到的困难。

 

 "各位经理，我们公司自成立以来，在各位的努力下，取得了迅速的发展。但是，随着企业的发展，我们也发现了越来越多的问题。如：库存据高不下，生产成本越来越高，品质越来越不稳定。根据上个月的数据与一年前的同期数据比较，退货率增加了3%，不要小看这3%，它可给公司带来了几十万的损失哦。你们想想，若是没有这3%，那这部分收益，很大一部分可以分给各位作为奖励。现在市场竞争越来越激烈，若我们再不把质量搞上去，若我们不把成本控制住，那我们以后的路会很难走，我们前段时间的努力，都会白费。"

 

 黄总停顿了一下，接着说："所以，我跟副总决定上ERP项目，用ERP项目来改善我公司的内部管理。我知道，在座各位，有些人还是对ERP项目存在抵制的心态。但是，今天借这个机会，我向各位表个态，我们公司一定要上ERP，并且只许成功不许失败。所以，我不管以前你们的态度，从今天，从此时此刻开始，你们必须坚决支持ERP项目；我若发现有谁以应付的态度对待，必定严惩不怠。"

 

  黄总讲完后，郑经理开始做汇报。

 "各位经理，我长话短说，现在由我负责公司的ERP项目。根据我这一个多星期的观察，我越加自信，我们公司ERP项目一定会成功的。为什么呢？因为黄总和陈副总都非常重视这个项目。根据我的经验，ERP项目成功的关键之一是领嫉闹С郑谝到纾埑RP项目又叫做一把手工程，可见，一把手的支持的重要性。"

 

 "下面，我先来给大家介绍一个案例。这是我实施的一个ERP项目，也是一个制造业公司，是从事五金的。两年前，五金行业竞争非常激烈，一方面是钢等原材料价格持续上涨，另一方面是竞争对手迅速增加。这么严酷的局面，迫使五金企业纷纷改善内部的管理，降低生产成本，提高竞争能力。我那个五金公司吴总，也同我们黄总同一个想法，想靠ERP来改善公司的管理体制。在ERP项目开始前，吴总去考察过几个上过ERP的同行，觉得他们的效果都不错，他从他们那里学来一条项目成功的经验，就是一把手的绝对支持。为什么呢？"

因为ERP项目会涉及企业现在各个部门的利益，有可能从企业的全局出发，会对各个部门的工作任务做重新的分派。因为以前传统的流程，我们考虑的是，工作谁来做效率最高。但是，ERP不是从这个角度来考虑，而是考虑由谁来做这个工作最有效果。各位，效率和效果是两个不同的概念。我这里就举一个实际的例自来说明。"

 

 郑经理拿起白板笔，转身，在白板上画了四个圈：

 

 "这最上面的一个圈代表我以前的那个五金公司，下面三个圈代表三个部门，一个是采购部，一个是业务部，还有一个是生产部。在上ERP项目前，流程是这么走的，业务先开销售定单给生产部，生产部按照生产计划，开物料申请单给采购部，采购部再下发采购单给供应商。这看起来好象跟流水线操作差不多，效率很高。但是，从效果上来看，就不是这么回事情了。"

 

"我们举个例子，假设产品A有两种物料B1和B2构成，但是，B2又有二种替代料B21和B22。按照，以前的流程，业务下了10个A产品的定单给生产部，生产部排了一下生产计划，就对采购说，我15号之前需要10个B1物料和10个B2物料。采购部接到指令后，向B2的供应商下发订单，说我在15号之前不能生产完成，20号行不行？"

 

"这时采购怎么办呢？采购经理向生产汇报说，我现在B2物料不能按时到货。生产部说，那就用B21物料吧。采购发B21物料的采购单，供应商又回复说，无法完成。采购又向生产部汇报，生产部说那就用B22吧……"

 

"大家想想，为什么会这样呢？因为在以前的手工作业里，为了物料投放的准确，该用多少物料，该用什么物料，都是有生产部门来管控的。但是有了ERP后，就改变了。"

 

郑经理不自觉的提高了语调：

 

 "上了ERP后，流程改为业务部发了10个的A产品 定单给生产部门，生产部门排程后，对采购部门说，我在21号要开始生产A产品，你给我准备好10个A产品的物料。"

 

 "大家注意，"郑经理在白板上对这句话划了条线，表示强调，"这跟前面的区别在与哪呢？现在生产部门对采购不是说我要什么什么物料，要多少，而是对采购说，我要生产几个成品，你在几号之前给我物料。这时，采购若碰到某种物料供应商不能及时到货的话，就可以自己选择使用能按时到货的替代料，而不用向生产请示是否用替代料。这样，才真正节省了时间，达到了我们需要的效果。"

 

 

"大家或许会有疑问，为什么上了系统后，可以这么操作呢？因为，ERP系统里有个BOM定义，即物料清单，它已经事先定义好了产品要用什么物料，有哪些替代料可用，其优先顺序是什么，用量是多少。这样，以后的采购或者领料，都能自动计算。而不用生产部专门设立人员去管控这些物料。"

 

 "现在，大家或许有点明白了，BOM清单是非常重要的，可以说是ERP系统的核心。所以，我刚开始实施ERP或者以后新建立BOM清单的时候，对此会有严格的审核程序。那时，我公司的有些同事就想不明白了，以前建立BOM的时候很轻松的，只要一个或这两个人签字就行了，但是，上了ERP后，BOM清单每个部门都要去审核，说怎么上了ERP系统后，怎么越来月麻烦，效率反而越来越低了？"

 

 "而实际情况真是这样吗？不是。上ERP项目前，由于手工BOM错误等原因，开错采购单发生率为13%左右，而上了ERP系统后，采购单错误率降到了1%，并且，从生产到采购下单周期平均从2天降到了4个小时。大家说说看，虽然一开始工作效率有可能会有所降低，但是，我们真正想达到的结果是什么？我想，大家都希望达到第二种结果。"

 

 "这就是我想说的，ERP项目可能会从整个公司角度出发，对工作流程的重新定义。但是，工作流程的重新定义，是非常困难的。在改革的时候，遭到很多部门员工的抵制，认为这加大了他们的工作量。这也是可以理解的。但是，这对企业来说，可不是一件好事情。"

 

 "所以，接下来就是我要强调的，一把手的作用。那时，我们吴总了解情况后，不顾大家的反对，乾坤独断，毅然决定对流程进行重组。那时，要不是有吴总的领导魄力，我们的ERP项目可能就会以失败而告终。"

"所以，我们在实施ERP项目的时候，一定要从全局出发，同时，也希望我们在实施ERP的时候，黄总、副总能积极的参与进来，为我们的ERP保驾护航。"

 

　郑经理结束后，陈副总起来说道：

 

　"郑经理说的非常的好。我们上ERP项目，就是要做出效果来。在这里，我想说三点。"

 

 "第一，再强调一次，黄总和我绝对支持ERP项目，会为ERP项目提供充足的条件，包括人力和财力。"

 "第二，我们不会闭门造车，对不规范的流程，我们坚决要改，要么不做，要做就要做出实实在在的效果来。"

 "第三，为了做好一把手工程，我和黄总会考虑，我们其中一人到ERP项目组来，做你们的坚强后盾。"

 

　黄总起来做了总结。

 

 "今天，副总和我都表了态，坚决支持上马ERP。所以，从今天开始，希望大家能配合郑经理，把ERP项目切实的搞起来。"