从分析结论说到决策，是一种进步。拿编写分析报告来说，早先时候，ppt里面充斥着图表，似乎是多多益善，但对于每张图包含什么结论，或者最终有个什么结论，没有描述。因此，有段时间，我特别注意要"分析结论"。但在这点已经做到之后，发现有新的问题，这些图表显示的结论究竟如何辅助决策呢？确实给出了结论，但就这样抛给决策者，似乎有点信不信由你的味道。于是，我想，在分析结论之后，得讲如何决策了。

BI的最终目的就是辅助决策，但能不能有科学的决策并非是BI所决定的，他终究是一种辅助手段。

有个传统的例子，阿P和阿Q到荒岛上卖鞋，都做了市场调查，岛上居民大多都是光脚不怕穿鞋的。但俩人作出的决策不一样，阿P觉得，没人愿意穿鞋，卖不动，放弃。阿Q觉得，没人穿鞋，一片空白市场，有搞头，进入。

想象一下，这俩人都有BI系统，分析师将调查数据导入到数据仓库里面，给他们分别制作了一张报表（假设他们市场调查的数据是一样的）。分析师们都喜欢用饼图说事，用一张饼图来展现这个调查结果。70％的居民从不穿鞋，20％的居民偶尔穿鞋，10％的居民穿鞋。至此，也就是BI所能做的了。可结果，同样的结论俩人的决策完全不同。看来这跟决策者的观念、性格有很大关系。也许这么说会让人觉得决策的过程实在太主观。但这个故事里面应该还有一部分没有提到——为什么他们俩的决策不同？这两种不同决策的后果分别如何？之所以有这个故事，是因为有人忽悠营销理念，要逆向思维。但你能说放弃这个市场的人就是错误决策吗？所以还得延伸一下这个故事来看看决策的效果。

科学的决策得看结果，不是说只看观念或者出发点，得看投入回报。

阿P在看到BI报表之后，再深入分析，分析师告诉他，调查数据都导入到Cube里面了，可以变换角度看看。于是阿P提问分析师回答：那20％偶尔穿鞋的人都是在什么情况下穿，那10％穿鞋的是穿草鞋、布鞋还是皮鞋？自己要销售的是什么鞋？结果发现，只有在一年一度的居民集会时，才有部分人穿鞋，只有稍微富裕的人才有穿鞋的习惯。那么要打入这个市场，可能需要进行地毯式销售，要对居民进行洗脑，这是笔不小的投入。如果市场打开了，能带来多少销售量呢？岛上居民总共200人，就打一人一双，就打每个季度换一双？别忘了还有另外一个雄心勃勃的竞争对手阿Q在呢。但现状是，如果半年之内，自己的现金流不能保证，公司就要歇菜，这种情况下，还是放弃的好，去看看在阿里巴巴上面搞国际贸易有没有搞头吧。

而决定进入的阿Q呢，他刚刚成立了一家太平洋鞋业集团，专门在太平洋上散落的一颗颗珍珠上卖鞋，找了不少风险投资，都是别人的钱呐。因此，机会对他来说可是好事，风险就先放一旁。投入回报？当然能够计算出来，只要稍微乐观估计一下，总会不错的。即便一年内卖不动，但我看的是长期的啊，我们将要垄断太平洋上所有岛屿的鞋业市场，要设立三个研发中心，在主要港口设立工厂，建立海底物流隧道，形成按需定制的服务模式。在每个岛屿建立品牌体验店，组织一个尊贵俱乐部，邀请每个岛屿的精英人士加入。通过意识文化的侵略，用少数的精英带动广大的草根阶级，激发每个人穿鞋的欲望，那时所有人都会感叹，"食色性鞋也"。你看，这种情况下，我能不进入这个市场吗？

那么你说决策必须看投入回报吗？也不然。投入回报虽然可以量化，但也有保守乐观之分，保守地估计成本，乐观估计收入，投入回报就大了。

投入回报也不是衡量决策结果好坏的唯一标准，有时候决策甚至就没有标准。我们常常说BI啊、科学决策啊。大多是对那种上了轨道有点成熟的企业来说，对于那些尚处社会主义初级阶段的企业来说。科学决策恐怕只能令自己束手束脚，妈的放手一博，不成功，就歇菜，爱咋咋地。这种情况，决策也就成了一个过程而已。

单看投入回报呢？也不一定。这跟时间长度有关系，一年的投入回报不错，但三年五年就未必。搞投资，巴菲特喜欢搞长线，看重这个公司能不能发展上去，可大多数人喜欢炒短线，看这个公司明天或者下个礼拜能不能涨上去。

当然，我们不可能每次决策的时候都去评估一下投入回报。这里也能建立诸如"决策模型"的东西，叫模型不如叫模式，前几天欧阳老师说了。从分析结论到决策建立一种反映模式，甚至能够形成口诀一样的东西，比如"涨了看涨，跌了看跌"就是如此。虽然决策一旦形成模式，那就落入下乘，没什么创造性。但是简单啊，容易普及，最后连傻子都能有比较好的决策了，而且，只有模式化，才能让机器去执行。但对于重大决策，最好还是不要模式化，还得经常变换一些思维，去评估一下投入回报好一点。