我觉得应该从两个方面进行找解决方法
1.从源头上解决, 既然公司有60%的納期不能滿足采購提前期的要求, 是不是可以讲这家公司的上层战略方向有问题? 有超过半数以上比率的订单都不够LEAD TIME, 公司的订单执行单位如何能够满足客户如此要求,我敢肯定他们对客户的 ON TIME DELIVERY 肯定不会超过70%.面对这么底的OTD和可能客户投诉风险,不如提前由公司高层跟客户沟通,协商,形成与客户信息共享的战略合作伙伴关系,这样一来就可以很及时地了解客户订单需求的变化.现在很多大型的跨国公司都启用VMI和3PL这种管理方式可以有效的解决这家公司面临的困境.
2. 从材料供应方和企业制造方面着手寻找解决方案. 比如, 对关键原材料寻找本地供应商,替代供应商,增加原材料的AVL,设法缩短供应商的LEAD TIME,运输时间,检验时间等; 工厂就 用IE和工程改善产品工序,提高生产效率.

 

Tiger_Wing：
其实就目前所提供的信息而言，很难分析出瓶颈在哪儿。
但是我想从目前的现象追问下去，应该会逐步找到问题的真正所在。
列举如下：
1、PMC﹕客戶訂單納期大短﹐變化大多﹐現有訂單信息﹐很難准確的編排生產計划﹐同時物料計划還受供應商納期約束﹐采購提期過長﹐采購計划難于有效執行。
交货期具体短到什么程度？，比制造周期还短？还是比制造周期长一些？在什么阶段客户订单还会发生变化？是计划期，还是制造期？
2、生產部﹕客戶急單大多﹐而需要的材料經常短缺﹐車間生產計划的變化比計划變得快。
什么样的订单是急单？如果说计划外的订单是急单，那计划期是多长？材料经常短缺的原因是什么？
3、倉庫部﹕倉存積存很大﹐倉存几乎要爆倉了﹐而且長期在庫很多﹐浪費很大,建意應要提高物料采購計划的准確度
库存积压的原因是什么？物料采购计划的依据是什么？采购周期较长的物料有没有安全库存？
4、業務部﹕現在行業竟爭很激烈﹐客戶納期要求不能改﹐否則丟失很多訂單。
客户对竞争对手的交货期要求是否也一样？客户更看重价格？还是交货期？如果缩短交货期客户愿意提高价格吗？
5、采購部﹕發出采購納期時間過短﹐供應商很難准時交貨。
供应商为什么不能缩短交货期？供应商是否可以考虑在公司附近设立库存地？提高价格供应商能缩短交货期吗？

坦率讲，从您的描述上只能看到各部门在推卸责任，没有一个部门在认真细致分析自己的问题所在和可能的改进方法。

 

这个问题的确是订单型生产企业供应链管理中很典型的问题。汽车生产行业受丰田式管理思想的影响较大，行业内的趋势是将自身面对市场的变化及成本的压力，逐步转向由下阶的供应商来承担，M企业作为汽车生产行业的零件供应商，必然会遇到这样的问题。

一般来说，M企业应对这样的问题应从三个方面来综合考虑解决的方案：
1.在销售接单环节建立应对紧急订单及变化订单的缓冲机制
从根本上看，客户订单信息的变化是带来冲击的主要源头，要满足客户日益急切的订购需求，销售部门如果仅仅是被动的接受客户的指令，直接把冲击转由生产甚至采购去应对，必然会造成后续生产，库存，采购等环节的诸多问题。
考虑到成本及利润等因素，M企业不可能用无限的加大产能和库存来应对这样的冲击。所以，在面对冲击的时候，销售部门从战略上，应该建立更主动的接单缓冲机制，尽可能的更准确的掌握更多的客户所面对的市场情况及生产调整情况，并且能够从此类信息中分析出客户对M企业可能的订单需求趋势。从而做出更准确的阶段性接单预测分析，并及时反馈给设计，生产，仓库，采购等部门。同时，对于一些重点客户，特殊客户的订单从预测-接单-生产-交货整个周期做出综合性的统计分析数据，并根据数据反映出的问题及时调整各个环节的应对方式。
2.建立生产管理的快速反应机制
对于“客戶訂單(含Forecast)有60%的納期不能滿足采購提前期的要求時”的M企业来说，已经由增加产量减低成本的低阶竞争方式，转变为在品质保证客户满意的前提下以更快的供货时间赢得市场的竞争阶段，这对M企业的生产管理系统的弹性有了更高的要求。如何有效的分配现有的生产资源，将生产的重点始终与最急切的客户订单需求相对应，是对生产计划及进度管理的一个挑战。
一般来说，可以通过对生产线进行IE方面的改进，通过工业工程的分析改善方法（如基于“一个流”方式的模治具改善，机器设备的重新布线等），使生产各个环节真正的“动起来”，减少制造过程中时间以及库存的浪费。同时，生产排程系统应该能够根据确实的订单需求顺序的变化，结合TOC管理理论中的瓶颈分析，及时做出生产的调整，最终加强生产管理的快速反应能力。
3.建立更稳定的材料供应机制
“巧妇难为无米之炊”是许多企业的生产管理人员的一种无奈，对与M企业来说，当上游客户的订单变化冲击来临之时，如果不能得到下游供应商的支持和配合是相当痛苦的一件事。然而，很多企业，特别是一些零件制造企业，在面对供应商时，往往只注意到了价格，品质等因素，很少把交货时间作为评价供应商的主要依据，或者是有评估但缺乏进一步引导供应商主动来配合快速交货的采购策略。如何将企业本身生产需求的变化情况，及时迅速的反馈给相应的材料供应商，在保证品质的基础上，综合考量快速交货和采购成本的平衡来选择供应商，建立稳定迅速的供应机制，是采购部门一个至关重要的课题。
另外，设计部门对产品生产材料尽可能采用的通用性及标准化设计，也能够有效的避免专用材料的采购，库存管理问题，从而间接的加强生产系统的弹性。

要较好的解决楼主提出的问题，应该是一个综合性的问题，上述的思路是结合本人过去在类似企业中几年的生产管理中的一些感想和共性的思考，真正要解决这一问题，需要大量的数据统计和分析来作为决策调整的依据，毕竟不同企业有着自身不同的外部和内部因素，应该具体问题具体分析。

 

个人觉得表面是各个部门在推卸责任，实际上是组织架构缺失管理缺失。提高效率的根本是提高各个部门的协作和协调的同时尽量通过技术手段提高低效率的工序。所以我认为需要从三个方面处理：
1、首先需要解决组织管理架构的问题；
2、同时通过制度确定流程与各个部门之间关系、运作流程和标准；
3、解决信息不对称这个问题。
另外需要注意确定所有这些指导思想，企业需要多元文化，但不需要多种思想。

 

一点拙见：
1、缺少一个对整个流程负责的部门，从采购到销售中间被人为阶段了，各部门只关心自己的数据和指标，造成了目前的状况。
2、生产计划的波动、急单、插单是车间疲于应付，订单却无法及时完成；库存堆积成山，但还经常欠料的根本原因。解决这个问题可以从两个方面入手：1)减小生产批量，缩短生产周期；2)增加和客户的信息共享，将客户分类，明确重要客户，确定生产冻结期，同时尽量将计划均衡。

 

标准的ERP产品的功能都能满足这个需求，不然ERP也没有存在的意义～
所以主要问题还是在内控上．
去做销售预测吧－用BI工具也好，用EXCEL报表也好～
至于如何将预测做准确，用户会比你更清楚这个行业的特性！
基本逻辑：
销售计划－＞存货计划－＞采购计划－＞生产计划
上述计划（包括紧急订单处理规则，需根据客户的重要程度和贡献度上）的准确率在半年内如果能够达到70%，就已经接近成功了～

 

我比较同意"老男孩的木马"的见解!

销售预测是源头~ 因为预测差异太大, 才导致该有的库存缺料, 而不需要的库存却躺在仓库堆积如山. ERP的MRP在中长期计划方面是卓有成效的,比如计划周期到周(对提前期较长的物料起大作用), JIT的看板可以运用于提前期较短的物料, TOC可以解决短期计划中的瓶颈问题. 例如机器,产能,物料等, 比如计划周期为日