集团大预算离不开企业全面计划管理

-集团大预算信息化思考

言简意骇、直截了当、开宗明义、突出要点

一 前言

不同的企业类型、企业规模和企业发展阶段，企业管理的思路、模式、方法、方式呈现明显差异和不同。对于特大型跨国经营的集团企业，其管理机制、管理架构、管理手段、能力要求也与大中型企业和区域经营性企业有显著不同，其下属的企业应适应相应的管理机制要求；尤其是对其兼并重组的企业，要尽快度过运营不应期，重新审视各项日常生产经营管理工作，调整优化管理内容和工作重心，使企业机制、机构、制度、人员等适应集团一体化、紧密化的要求。

企业最重要的最能体现综合性专业管理的当属财务和计划，除了自身有较强的专业要求外，还协调、统筹、沟通、约束、指导其它各专业职能部门的管理工作。本文借助集团大预算工作的提出，对企业预算核算、计划统计工作进行一次再认识。作为信息专业人员，也为信息化下一步工作做好思想认识和业务知识上的准备，确保更为到位的信息技术支持服务，对业务领域进行的一些学习思考，抛砖引玉、不妥之处，敬请斧正。

二 集团大预算

集团大预算就是在总部、事业部、企业、产品车间多个组织层面，做好预算指标责任的协调平衡，确保预算的先进、准确、可执行；通过财务、计划部门这一项专业工作推动整个企业在人、财、物、产、供、销、各职能部门间工作任务指标的协调平衡，不顾此失彼，达到多目标的实现，为全集团开拓创建出一个新的专业管理工作机制，

大预算 是集团型的一体化的全面预算（简称gTBM），是新时期集团提升预算管理工作的新阶段要求，体现在一大二全，大平台、大系统、大协调，全员、全方位、全过程、全集团的经济效益计划、是全集团的全资源、全要素的分配计划、是各专业各部门的量化工作任务计划。

大预算具有上下一体、各企业一家、各专业口径协调的特点 ，具有目标细化可操作，任务具体化可落实，内容明确化可传递的特点。要求预算更准确、更能表达上一层级目标意图，成为落实战略管理的工具。逐级推进计划可行化；应有工作机制，组织保障，必要的技术手段和系统工具支撑，

运行起来层次多，面广范围大，时效性和质量保障难度。

做好计划管理、做好成本管理、做好价格管理和预测、

满足 要求

当前状况炼油事业部和化工事业部实施应用的TBM系统，为大预算开了个好头、起好了步、探索出了一条道路，可以认为是大预算的成功试点项目。

总体规划统一组织、快速试点研发、集中力量铺开实施，分专业统一上线，规范细化应用。

为此建议

大预算系统助推业务发展，财务部门及涉及到的业务部门勇于用新技术武装自己，提升管理能力，改善管理水平。

业务中的问题在自身建设和发展中逐步逐项解决，借力于新技术新工具解决，如信息应用系统协助沟通数据收集加工处理和传输利用，可以把企业目前正在开展的全员目标成本管理活动的最佳实践固化。

三 全面计划管理

全员全要素全过程的，从传统的综合生产经营计划，着重物流要素，蕴涵体现经济性、为效益计划提供支持，全口径的、全方位、各专业各线条的，一体化的，数据信息综合处理，全面的经济性的计划、

计划管理新理念，不仅是生产经营计划、而且是人财物资源分配投入储备消费计划

不仅是生产经营计划、也是投资资金计划、质量计划、设备管理维护计划

不仅是量化的也包含非量化的，如重要部门重要事项的工作计划

不仅是计划也包含统计、分析、考核等

不仅是原料能源动力的消耗产品的产出销售，也包含库存甚至人力资本计划，质量计划、

表现形式是各专业各工作中心高度协作、各责任中心充分沟通，上下有效协同，各要素协调平衡，充分体现全面展示出全集团一个总目标、一条心、一家人、一股劲、一盘棋的特点。

广而深的责任范围，大全精细的责任要素，齐全准的数据与能满足各方需求、多角度分析的业务口径，

市场认产品价格，内部中成本价格，事业部可设立产品经理，做好市场质量分析，统筹协调产品结构，指导生产结构调整。

就企业而言，比传统的生产经营计划范围更广，资源计划，将各专业计划及预测纳入视野和范围，出了为法定外部报告服务外，为管理决策提供优质信息服务，

抓大也抓小，重细节重分析，逐项成本对标，逐项费用落实，将更明细的专业部门计划数据纳入采集管理范围，综合各因素系数，分析各要素关系，做好多目标指标平衡，

综合生产经营计划，重物流和费用中可数量计量因素，到非数量，非计量日常业务活动因素的关注展示，一个责任中心和要素中心体系，目标指标体系，

全面计划管理类似全面预算管理理念一样，全面预算管理是全员全过程全方位预算管理，简称（TPM），全面计划管理将横跨各专业领域，涵盖物流、非物流的数量和非数量因素，包含侧重于管理需求的统计分析，有监控考核，逐层细化各要素，直到落实到各岗位和人员，呈现出人人有指标，各个有计划的运做特点。

具有内外兼重、上下看齐、数量价格兼顾，支持经济效益核算，指导生产调度经营任务下达的特点，具有一套报表体系，管理多版本多方案数据，灵活自助的展示输出表样，能提供多角度多层次多口径分析的特点。具有多口径、多角度、多层次、多视角的分析能力。

要求对企业生产经营活动中数量信息归口管理、统一负责、加工处理，数据共享服务；要求以统计为参考，口径全、数据齐、汇总难，综合处理、分工把关。要求为gTBM提供准确数据支撑，做不好计划就做不好预算。

当前有生产经营统计系统，覆盖面不够广，指标不够齐，基层单位用不上，没有计划管理系统，虽然有PMIS等计划优化工具，对优化数据的管理能力弱，

建议和大预算系统统一开题立项，分头负责，一体实施，协同推进，

深化管理细化管理，推行落实起来，一大难题就是：一个管理职能部门几个人几杆枪，协调力度手段不足，有一定难度。

这项工作思路新、内容多、面大、范围广，初看无从下手，细分析工作要求一直存在但不过分散在各部门，其实是一个整合的过程，操作实施起来逐步分阶段分专业推进，借助于一个平台、一个软件、一套系统、总部掌握规范标准要求、从上到下定方向目标任务，逐层级分解操作执行。形成一个WBS工作分解统筹图。

单打一形成新的界限，协同大预算并进，从重外到重内，从法定要求到管理需求。

数量数据及必要的陈述性业务信息，为公司领导分析决策提供信息资源支持。

可以把企业开展的优化经营活动中产生的最佳实践给予固化，建立长效运行机制。

四 为什么说离不开

财务工作离不开计划统计工作，加快信息化推进进程，对外市场因素决定的效益是硬指标，对内产供销平衡、库存管理、资产管理是经营的硬功夫。

预算就是企业的效益计划、经济计划、财务部门的专业计划。

企业装置的的期间价值就是产品价格乘以数量。

预算指标的实现多数靠专业部门计划的落实来实现，尤其是生产经营计划。

企业所有的计划工作都蕴涵有很强的经济性目标，

没有计划就没有预算、没有预算计划就失去了经济意义，从企业角度看失去价值要素。

对外针对产品的价格管理和对内针对产品的数量管理，是预算的要素。

各有侧重，侧重于从产供销平衡来直到生产经营活动，侧重于从综合效益来指导生产经营活动，是企业管理层最大的两个参谋部。

集团决策离不开基层信息 企业数据源

量价关系是生产企业的重头戏，市场价侧重外部市场因素，影响力控制力和适应力，是增收节支的

互相依存、互为支持、业务紧密、数据依存、

直接因素、间接因素，预算知识库，且为预算执行提供知识支撑

成本价侧重内部因素，是挖潜增效降本增效的，

分析市场、顺应市场、指导生产调整产品加工结构，计划优化，库存与资金

持续关注 反复聚焦

被动为主动

效益来源于产品市场价（及时内部调拨价，也应直接反应市场）和产品内部成本的空间。体现竟争力，

效益离不开产品量价，预算离不开统计分析，

通过大预算实施推动企业从综合生产经营计划向全面计划管理迈进。

五 集团大预算信息化

全集团的全面预算(gTBM)，要有全集团的计划系统来支撑。

gTBM要在企业层面有扎实的业务基础和管理机制。

gTBM的实施一要领导重视、二要重视领导

gTBM要先在各专业部门各领域贯彻推性“一切工作和活动要考虑计划性、经济性的工作管理理念”

gTBM需要强有力的领导组织保障，持续的各种资源投入，全员动员

gTBM要从上到下，上到经理下到班组员工，全体员工人人有目标、有指标、有考核，汇成一个总目标大指标。

gTBM需要一个协调的平衡的指标系统和上下分合有序，逐级可控的目标体系。

gTBM实施需要财务、计划、信息部门全程参与，为各部门的实施应用提供专业服务。

强调统计分析，目标计划

事前统计分析、事后的分析考核

一块业务一个业务范围一个模块，一个过程一个业务流程，一套控制指标和系统功能。

借助于信息技术，是全面预算在集团整个范围内的实现，真正成为日常战略管理和落实情况监控的工具。

集团大预算的总体架构以财务为目标，计划为核心，量价关系为主要关注点，信息为平台，涵盖各专业指标体系，各层级责任中心的一套完整的内部管理报表体系。

从业务上看，专业性综合性都较强，是一件事的两个面，信息化易发挥作用，产生效果，但难度大需要力度。

总部提出大预算，也是呼吁大计划，

财务计划信息三位一体，一把手亲自抓、专业部门高度参与，当作提升企业决策管理能力的基础工程项目一样。

不断在系统上开发主体活动，提升应用价值

步步为营，逐专业突破管理极限和瓶颈，成为业务出题，系统跟进、以系统应用促业务提升，业务提升展示系统价值的信息化工程项目。

比对SAP系统，是业务活动客观记录

TBM也是多模块，是业务活动结果的分析和计划

企业两项活动，生产经营优化和全员成本目标管理，激活调动一切因素。优化的方案，好的执行力作为着力点，应该好的结果。

炼化事业部研发实施应用的TBM系统，开个好头，探明的方向，

大预算与全面计划齐头并进协同提升，信息化工作贴身服务，利用信息系统的助推作用，协调滚动发展，持续改进优化，固化管理探索中发现产生好的做法成熟经验，推动管理水平持续上台阶，管理能力，

不仅仅是上系统，是用制度、用系统来顾化最佳管理实践经验，使好做法成为常规长效的管理活动。

投资与项目发展计划、经营生产运作计划、筹资资金使用计划等三大块可借助一个平台，

为信息化十二五规划的集中集成、创新提升、共享服务、协同智能探索一条路，创立一个样板工程。

组织机构变革涉及行政管理变革，人员素质与整合，会成为又一个难度工程和挑战项目，但可以通过信息系统，搭建工作平台，组成虚拟组织机构，用团队型工作模式，发挥各专业优势，充分及时沟通，聚合人力资本要素，起到真实一般的组织效果。

业务改进提需求要求，系统研发建设跟进。

大问题复杂的问题往往也有简单快捷的处理解决方案，应该说认识重视调查深入研究综合思考和持续推进，应该能够变成为现实。

远景和大蓝图，能找到

探索尝试用云技术平台，搭建预算云应用，

建成最大的战略精细化管理平台，持续的实施应用推进规划，涵盖纳入对应目前企业的两大套专业报表体系，财务部门牵头负总责的预算核算管理报表体系和计划统计部门牵头负总责的生产经营统计报表体系，甚至将重要的专业部门工作计划和人事劳资报表纳入体系范围之中。

六 综述

对于一个跨国经营的大集团公司，其统计核算工作是一个挑战，计划和预算当更属不易；没有扎实的历史数据积累，科学的内部管理分析决策就失去一项重要的数据依据。计划和预算是各事业部各专业公司各企业落实总部战略决策的有力执行管理工具，一般应包含发展投资项目计划、日常经营运作计划、金融资金计划三大块，更进一步的还包含人力资本计划等，成为各方日常工作计划的纲领性、指导性决策管理信息系统。是工作方针目标的量化展示。

在企业层面，虽然财务、计划部门分设，但业务上统计核算一体、计划预算一家，对企业各部门各专业各目标各项指标沟通协调，综合平衡企业各资源要素和影响因素。

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