鸿海集团，一家1974年才成立的年轻工厂，创立时的资金不到十万人民币。但在郭台铭的领导下，从1997年开始，连续六年，鸿海每年都呈现50%以上的成长速度，2001年，鸿海以约52亿美元的营收，正式超越台湾电子业界的宠儿——台积电，成为台湾第一大民营制造业。

目前，鸿海一年生产全球十分之一的桌上型电脑，三分之二的PC零组件。IBM副总裁就曾经留下一句名言：如果深圳到香港的公路塞车，全球PC就会缺货。因为鸿海集团旗下最大的公司富士康就设立在深圳，而后者的销售额，占了整个深圳海关的十分之一。

如此巨大的规模背后，是同样巨大的经济收益。从1997年开始，鸿海的创始人郭台铭就一直登在《福布斯》的富豪排行榜上。而到2005年3月12日，美国《福布斯》杂志公布了最新的全球富豪排名，台湾鸿海集团董事长郭台铭排名第183位，取代了2004年去世的国泰集团董事长蔡万霖成为“台湾首富”，身价达32亿美元。这里不得不提的另一个人是王永庆，2003年，鸿海精密以96亿美元的营收，超越了台湾“经营之神”王永庆旗下最大的企业“台塑石化”，但那时郭台铭的财富并没有超越王永庆。而在2004年蔡万霖去世后，郭台铭与王永庆以相同的资产并列台湾首富之位，但借助于连续强劲的增长力，2005年则成为郭台铭一枝独秀的舞台。

如此业绩，在为郭台铭带来巨额财富的同时，也为他带来荣耀无数，台湾媒体称他是华人电子业的“成吉思汗”，因为他在美国、捷克、芬兰、墨西哥都有上千人的工厂，等于在世界三大洲都有出货据点；而美国的商业周刊干脆直接称呼他为“代工之王”……荣耀是对一个人、一家企业最大的肯定所在，今天的鸿海已成为台湾电子业的标榜企业。

但与台湾电子企业崛起的必然性相比，鸿海的崛起又是一个极其偶然的结果，是一种“草根”生命力的演绎。郭台铭常常挂在嘴边的一句话是：“我们公司像一个地瓜，在田里默默长大，外面都喜欢拿我们与台积电比，但地瓜和苹果是不能比的。” 郭台铭话里的意思，是因为1987年创立的台积电，是台湾当局当初全力扶持的半导体企业，享尽土地税收减免等等的优惠，而1974年就创立的鸿海，从来没有受到过任何支持，是最原汁原味的白手起家型企业，在成立初期，如同所有同类企业一样，每天都会面临着死亡的危险。

但历史却不断在验证着一些亘古不变的道理：无论人与企业，要想成材，都把他丢到地狱里，因为那里才是诞生奇迹的地方，郭台铭的经验便是如此。有一次，一位新加坡的官员向郭台铭请教台湾民营企业为何如此发达的秘密。郭台铭笑着回答说：“新加坡政府把中小企业照顾得太好了，所以企业经不起大风大浪；而台湾当局什么都不做，却让台湾中小企业有蟑螂一样的成存能力。”这就是鸿海的生存经验。

三十年的成长传奇

郭台铭祖籍山西晋城。山西人自古擅长经商，这一点在他身上体现得淋漓尽致。郭台铭1950年出生于台北，1966年考入“中国海专”，后进入复兴航运公司上班，但他不甘心永远靠海为生。当时，王永庆创立的台塑集团已经创造了台湾的一个奇迹，塑料成为一个欣欣向荣的朝阳产业，于是在1974年，郭台铭向岳父借钱与朋友合资成立了“鸿海塑料企业有限公司”，也投身于塑胶的开发。

这是一家在当时台湾遍地都是的作坊式工厂，初始的员工只有二十人。但更糟糕的情况可能来源于政治环境。当时的台湾经济刚刚开始起步，社会中充满了各种不确定的因素，一如八九十年代的大陆一般。而当时的台湾政府为了惩处经济犯罪，制定了严厉的处罚措施。当时郭台铭的鸿海设立地点土城，便是一间小有名气的看守所，因为里面就是用来专门关押经济犯的地方。而据郭台铭自己解释，他把公司设在这里，就是因为怕有一天因支票无法兑现被关了，他老婆可以比较方便地来看他，报告公司的状况，让公司继续生存下去。

郭台铭没有等来进看守所，却等来了破产。由于没有经验，鸿海在一年后便赔了个精光，股东们一一退出。但郭台铭不愿放弃，他看到黑白电视机开始在台湾兴起，于是着手生产电视机旋钮——这是他能赌的最后一把了，但这却是一次至为关键的赌博，有时天才与凡人的区别，便在于这样困难时刻所做的那个决定。所幸的是，郭台铭赢了，由于对未来的准确把握，生产电视机旋钮让他掘到了人生第一桶金。

事实上，任何人都会找到人生中关键的机遇：当年的王永庆在米业掘到人生第一桶金后，毅然继续投身于工业生产，虽然中间几度沉浮，却最终成就了一代“经营之神”的伟业；而当年的孙正义，在美国掘到第一个100万时，甚至放弃了在看上去绝佳的发展机遇，而是回到日本创立软银，最后终成世界首富（尽管只有一天）。这些成功的个例都不断指向于一点：任何成功的企业家，在掘到人生第一金后，引领他们继续成功的，是对于未来的坚定把握，尽管沿途可能有美丽的诱惑，但他们却只认定自己的最终目标。

在郭台铭成功创业以后，他的前进道路上也出现过诱人的风景。

七十年代后期的台湾经济开始起步，但比经济起得更快的是房地产，很多老板企业经营得并不出色，但单凭工厂占的土地，却能在房地产兴起的环境下，赚到大笔意外之财——房地产成为了高回报率的投机产业，这显然是很多人无法拒绝的诱惑。郭台铭也犹豫过，他身边的人不断劝说他搞点房地产来做做，因为这样来钱更快、更直接。但郭台铭毕竟不是普通的企业家，在他心中或有着更加宏伟的目标。他并未把赚来的钱投于房地产，而是从购买日本了最先进的模具设备，建立了模具厂。事实证明，此举极有远见。当20世纪80年代电脑工业起飞时，鸿海以成熟的模具技术迅速进入连接器领域。1982年，郭台铭把公司更名为“鸿海精密工业股份有限公司”，他的公司也由此借助大环境的提升，进入快速成长期。

1995年，鸿海集团的营业额首次突破100亿元新台币；1997年开始，鸿海就从韩国LG集团手上抢下苹果电脑的订单；1999年，鸿海又从台商手上抢生意。包括思科及IBM的服务器，鸿海目前已成为全球最大的网络设备供应商。

2001年，鸿海拿到了日本索尼的游戏机Play Station的订单。日本公司一向不把订单交给境外公司制造，但为了节省成本，却只能求助鸿海。

2002年，鸿海争取英特尔的P4连接器订单；同一年，它百美国的《福布斯》杂志评为“亚洲之星”；2003年，鸿海更是同时拿下了两家手机市场死对头的订单：诺基亚和摩托罗拉，竟都放心同时把产品订单交给鸿海组装——这样一个近似矛盾的背后，是对鸿海30年成长的最好证明。

“代工之王”是这样炼成的

如同所有白手起家的企业一样，鸿海的身上，总刻着深深的郭台铭记号，而郭台铭的性格，又跟他一路创业过来的经验心得密切相关。

郭台铭的妻子至今还记得创业初期的一件事情：“那天是中秋节，郭台铭全身淋着回来，而客户收了礼物，连门都没让他进去。”她说的是郭台铭一次拜访客户的经历，那次他为了见客户一面，在门外淋雨站了四个小时，结果他终于见到了客户，但却连门也没进去。这样的回忆充满了郭台铭创业初期的经历：他第一次去美国争取订单时，客户没有马上见他，没有车没有钱的郭台铭待在一家小旅馆里，每天只吃一餐，每餐只有两个汉堡，一连五天，才见到了客户，而见面只有五分钟；拓展美国业务期间，为了发展客户，美国52个州，他曾开车，住便宜的汽车旅馆，竟然跑过了其中32个——在郭台铭的经验里，到处镌刻着艰苦奋斗的字迹，而这样的历程也使他养成了不变的坚强性格。直到今天，早已是亿万富翁的郭台铭依然保持着创业时的那份执着、那份对事业孜孜不倦的追求。“他每天至少工作15个小时，内地、美国、中国台湾、欧洲各地跑，即使晚上下飞机，他也会马上赶到公司开会，经常一开就是12个小时，好像永远也不知道疲倦。”

这样的敬业总会获得人们的钦佩，但郭台铭让人印象深刻的，却还在更多地方：他从不穿名牌、不开名车、不注重打扮，走在路上，很难看出他是台湾首富。他的办公场所是用铁片屋顶搭成的，办公桌是由几张会议桌拼凑而成的，桌上除了一堆公文外，只有一个小闹钟和一对镀金的狮子；座椅原本是一把用了十几年的铁椅子，后来在医生的建议下，才换上了新椅子，他平时用的公事包是别人赠送的；他会议室的墙基本没什么装饰，地上用的也是最便宜的地毯；而他也要求公司如此执行，上班时间，公司走廊的灯要间隔着亮，午餐时分，用餐者的办公室的灯一律熄灭……在郭台铭身上你看不到一点台湾首富的味道，他过着如同“清道夫”一样的生活，并时常在朋友中留下“没品味”的称号；但所有人又不得不佩服郭台铭的节俭，郭台铭自己也知道鸿海的优势所在，他曾说过：“我现在有什么买不起？可是如果我要真去搞品味，那股东们就要担心了。”于是所有的问题都有了答案，如果要问鸿海的“代工之王”是如何炼成的，那只须一个字便概括全部——“省”。

这样的答案在人看来有点苍白，因为这个字的背后意味着郭台铭过着一种怎样的生活。所以如今年过半百的“台湾首富”又经常会被人问起一个问题：“赚了这么多钱还是这么努力，是不是脑袋坏掉了？”每逢遇到此类问题，郭台铭总是哭笑不得，他说：“我不图什么享受，我真正在享受的，是自己达成工作目标的成果，而不是钱带来的物质和个人享受。”——将所有的乐趣都建立在工作之上，将最大目标构筑在事业成功的基石之上，那还有什么理由不获得成功的么？

郭台铭的经营之道

鸿海纵横台湾数十年，并连续七年进入美国《商业周刊》科技一百强排行榜，这样的骄人业绩无不引人注目，自然地，鸿海与郭台铭的经营之道成为人们谈论的热点。时至今日，对于大多数人来说，鸿海已没有太多的秘密可言，但之如即使你知道了“潘多拉”魔盒的秘密，却也无法再制造一个相同的魔盒；同样的道理也适用于鸿海身上，鸿海与郭台铭的经营之道不是秘密，却也绝难再有第二个鸿海。

低价与节俭

郭台铭是一个商人，他清楚地知道商业的核心是什么。因此在一开始，他便将鸿海的核心竞争力建立在低价的定位上，在全球IT产业的制造逐渐向太平洋西岸转移的大趋势下，郭台铭的这一策略迅速为鸿海奠定了生存的基础。

在台湾IT界，郭台铭被称为：“Cost Down Terry”（低成本的泰瑞——郭台铭英文名），之所以得此称号，是因为鸿海一直奉行节俭的公司文化。由于台湾从八十年代开始兴起的IT业狂潮，更多的是整个IT产业链中最末端的代工产业，这里没有品牌、没有核心技术研发，因此极易陷入同质竞争的境况，而“竞价”便是这种情况的最大特点。郭台铭清醒地认识到了这点，他认为在这样的情况下，谁有办法降低成本，谁就可以撑到最后。因此他从自己做起，倡导养成节俭习惯。这也是鸿海为什么往往能以比对手更低的价格参与竞争的原因。

得益于此，鸿海拥有了一种独特的“赤字接单、黑字出货”的能力。“赤字接单”顾名思义就是用低于竞争对手的价格接下订单，但是经由“制造”、“营销”等各环节的努力，压缩节省成本，用充满竞争力的价格顺利交货给客户，同时自己也能获利，从而最终达到“黑字出货”的目标。

速度与质量

但决定一家代工企业生存下去的基础，除了低价之外，还有两个要素同样必不可少，那便是速度与质量。从2001年开始，台湾的IT代工企业明显感觉到了一个改变：订单往往来得又快又急。在1998年时，从接单到出货，平均要花32.7天，到2001年时，电子业的周期缩短至19天。而台湾的电子大厂，从一开始就做到了“853”的境界：85%的产品在3天内出货，其后缩短到“985”（98%的出货在5天内完成），但现实是这样的过程还在不断缩减，甚至达到了不合理的地步。

在这种变化之下，鸿海通过自己独特的管理，不断接受住了各种考验。郭台铭一直很信奉思科首席执行官钱伯斯的名言：在这个世界上，没有大的打败小的，只有快的打败慢的！在郭台铭眼里，鸿海的竞争力，便在于对速度的掌握。索尼游戏机在和鸿海合作之前，开出两个条件：必须在45天内完成所有模具的设计；4周内生产100万台。结果鸿海提前两周完成订单，最终成为索尼游戏机最重要的供应商。而这样的例子也不断出现在戴尔、苹果等全球著名公司与鸿海的合作上。

在追求速度与效率的同时，鸿海最难能可贵之处是仍然能保证高的质量，这点上郭台铭一直是信心十足的。在一次演讲会上，郭台铭为了显示鸿海的手机最好，他在讲台上连摔3次手机，然后请台下的好友试拨他的电话，结果还能正常使用，这也成为鸿海最得全球著名品牌信任的地方——如果有一家公司，他同时具备了低价、快速、高质量的三重保证，那你不把订单交给他还能给谁呢？

原则与客户

低价与高效是郭台铭不变的追求，但他又拥有一些普通商人所没有的独特个性，比如他不追求额外的利润，他只坚持有原则的低价，而不是惟利是图。

这其中最显著的例子是鸿海在手机制造上的策略。1999年，手机成为IT行业里的热门产业，众多厂家都竟相追逐手机定单的制造，而那时的鸿海经过两年的快速成长，已俨然成为最大的代工厂之一。但郭台铭却指出：“只要手机的制造成本还在两百美元以上，我就不会碰手机。” 郭台铭的理由很简单，高利润中肯定包含着高风险，而一家立志于长远发展的企业，绝不可以是一个机会主义者。但当手机后来越来越便宜，逐渐成为大众产品时，郭台铭却毅然向手机领域挺进，一举抢下了诺基亚和摩托罗拉的上千万只订单，把鸿海的低价优势发挥到极致。郭台铭说：“追求高利润的企业会遇到一个问题，高利润造成大家习惯作决策的质量不是那么仔细，而等到外在环境一改变，企业文化一直维持在高利润的心态，将来公司的整个文化都很难改变。”因此当台湾岛内还在不断进行产业整合的情况下，原先一大批生产利润很高的公司，反而不断被淘汰出局，而一直追求小步向前的鸿海却越活越大。

与此同时，鸿海又一直保持着从客户角度考虑战略的原则，在全球范围内布置它的超竞争平台。郭台铭的原则是，依托鸿海低价的“战车”，再加上全心全意为客户考虑的“战术”，与全球最强势的品牌合作。为此，郭台铭早在公司刚起步而争取康柏的订单时，便大举出手——他干脆在康柏总部旁边建了一个成型机厂，康柏只要有新设计，当天就能在鸿海的工厂里看到模型。这样做的最大回报是：十几年来，康柏一直是鸿海最稳定的合作伙伴之一。而到今天，郭台铭更在全球三大洲都建立了出货据点，他所打造的产业链里，可以做到让合作的客户没有任何的库存压力，假设惠普向鸿海订十万台电脑，惠普不需要库存和提供各种零件，因为鸿海造就把各种组装零件“模组化”，放在自己库房之中，马上组装，出货到客户指定地点。

有原则地低价，再加上全心全意为客户考虑，鸿海所到之处无往而不胜。

魔鬼与天使

为了降低成本与提高效率，郭台铭在鸿海一直实施着严格的军事化管理，这点也是最为外界赞许与批判之处。以往，人们形容一家企业的工作辛苦，常用这样一句话来形容：“把女人当男人用，把男人当畜生用”，但在鸿海，郭台铭常把所有人都不当“人”用。郭台铭常问他的主管们：“你们尿尿黄不黄啊？”如果回答“不黄”，他立即劈头痛批：“那表示你不够努力啊！”因为他本人可以连续3天不睡觉把货赶出来，甚至直接冲到生产第一线，卷起袖子，操作机器。如果遇到客户退货，他除了生气骂人外，更会放下董事长的身份，亲自带着员工上门赔礼道歉。

每一个进入鸿海的基层员工，上岗前必须接受为期5天的基本训练，包括稍息立正和整队行进等——这些以前可只在部队里才会有的；而对于高层主管，郭台铭的要求更为严格。他随时向他们提问，如果答不上来，骂人的话立刻脱口而出，这些千万富翁们，照样要在会议桌前罚站。郭台铭下达的命令，即使远在地球另一端，相关负责人也要在8小时内做出回应；没有时差的，则必须在15分钟内答复……一位资深的国际IT专家在参观了鸿海的工厂后发出感慨：从我到鸿海看见所有桌子上的茶杯放的位置都一样就可以看出，鸿海绝不是一家普通的公司。而在鸿海工作的员工又都知道，在郭台铭的眼里只有目标没有制度，从1997年开始，郭台铭便为鸿海制订了每年30%的成长目标，所有的一切都以此为基础展开管理。因为此故，鸿海有时被业界称为“魔鬼营”，主要便是指他的这种军事化管理方法。

但另一方面，对待表现好的员工，郭台铭却又像个“天使”般的慷慨。在2002年的年终庆祝会上，郭台铭打算对辛勤工作一年的员工们进行犒赏，于是他决定拿出一笔钱来奖励先进员工，这个奖励的数字是2.3亿元新台币——一个令所有同行乍舌的数字——其中最高的一个人获得了价值2800万元的鸿海股票！不仅如此，每年，郭台铭还会为上百名主管安排最精密的核磁共振身体检查，一出手就是上千万。与经理们吃饭，他时常动几筷子就不吃了，而是忙着催厨房上菜。等大家都吃饱了，他再把每盘剩下的菜倒到自己碗里一拌，胡噜胡噜吃下去。便在这样一种刚柔并济的管理之中，鸿海形成了一股特殊的向心力文化。

代工的变局

现年55岁的郭台铭如今更加坚信一个信念，他说：“阿里山的神木之所以大，4000年前种子掉到土里时就已决定了，决不是4000年后才知道的。”在他眼里，现今已是台湾“代工之王”的鸿海，之所以这么蓬勃壮大，是因为鸿海从一开始便立足于全球布局的宏图中。因此，郭台铭在创业伊始便已意识到台湾的弹丸之地不足以容纳全球化的公司，而只有背靠中国大陆，才有足够的空间。于是在1988年，郭台铭就开始了在大陆的创业，他一口气在深圳买下500亩厂房用地，成立了富士康集团。1996年，该生产基地又被进一步扩充为科技工业园，占地1500亩，员工3.3万人。1999年，鸿海北上成立了昆山富士康企业集团，下设13家公司，总投资2.36亿美元。2001年，郭台铭在北京设立了富士康精密组件有限公司，此后又宣布投资10亿美元兴建富士康（北京）科技工业园。

与在中国大陆的布局同时进行的是鸿海的全球布局。2004年1月15日，随着在墨西哥赤瓦瓦州的摩托罗拉工厂升起了鸿海的旗帜，郭台铭又完成了他在美洲的产业转移行动：把美国本土的厂房尽量往南移，以节省成本；而无法迁移的据点，要么转型成物流或研发中心，要么快速关闭。而就在此之前，鸿海已成为台湾第一家完成欧、美、亚三大洲并购的公司，鸿海的地图已从平面变成了立体的球才能全部展示。

但在扩张的同时，鸿海却也前所未有的承担着巨大的风险。由于IT代工行业的激烈残酷斗争，致使整个IT代工业都面临着利润下滑的接近崩溃局面。鸿海也是如此，在最近的几年中，鸿海的生产毛利率越来越低，从原先的15%一路下滑到6%，而鸿海的税后盈余过去十年加起来大约是150亿元，与此形成对比的是台积电，他在景气最好的2000年一年便可赚125亿元！

这是郭台铭不得不面对的一个尴尬局面：虽然营业额、业务量逐年提升，虽然他的全球并购公司越来越多，但鸿海的利润却并不见多。郭台铭亦意识到了这点，因此近年来，鸿海积极致力于新的，高利润业务的开拓。2004年3月，鸿海旗下富士康捐赠3亿人民币给北京清华大学，成立纳米实验室，同时再投资了10亿美元成立以通讯为主的北京高科技园区。同年6月，鸿海又宣布投入200亿人民币，要积极跨入光电显示器的面板（TFT-LCD）领域……

郭台铭所有的这些新行动，无非是想继续占据IT代工业的战略致高点，便如郭台铭最早认识到大陆对于IT代工企业的价值一样，现在的郭台铭认为只有占据了技术的高地后，才有可能拥有未来。因此鸿海不断扩大规模，不断冲击新领域外，同时更默默的加强研发能力，到2004年，鸿海已以1180件专利，成为台湾专利最多的公司，而此前这个荣誉只属于台积电。

这一切变局的背后都指向于一个永恒不变的问题核心：怎样才能使一家企业更长久地活下去？或许，这也是已经55岁，却还必须时刻担心的“代工之王”郭台铭最急迫的问题了，毕竟，他的公司还刚刚经历了20多年时间，鸿海还很年轻。