对于实施，有很多的说法，很多人会说：“三分软件，七分实施”，可见ERP软件的实施是多么的关键。但是，为什么那么多实施不成功的案例不时地浮现在我们的面前？
在这里，我将按照实施的步骤来分析造成不成功的原因。
项目启动阶段：
有时候，人们会说“死在娘胎里了”、“被消灭在萌芽状态”。就是说好多事情在他刚刚开始的时候，就决定了他的命运。同样ERP软件在实施开始的时候，就会决定项目的成败。
项目一般都是在敲锣打鼓的局面下启动的，合同签订之后，订立了项目计划。于是第一项项目启动工作就开始了。最经典的一个客户，董事长亲自动员讲话，启动大会参加的员工有几百人，坐了满满一大礼堂。掌声热烈，董事长的讲话也慷慨激昂，整体的意思就是：我们要变了。项目的结果也一样走向了不归路。
究竟项目如何来启动？根据我的经验，我认为必须做好以下几个方面的工作才可以真正启动项目。
第一，知己知彼，首先是搞清楚双方的基本情况。软件公司派什么样的人来我们公司实施，这个人的经验如何？这个人的工作态度如何？处理我们行业业务的水平怎么样等等，都要考虑。还有我们公司内部实施项目会对那些环节或者部门造成影响？他们会是什么样的态度？了解之后，制定相应的对策。如果来实施的人员水平不行，那就要求软件厂商乘早换人。如果内部有阻力，就必须先通过内部管理把障碍解除了。否则项目启动了也白搭。
第二，制定项目计划，做过项目管理的人员都知道计划的重要性，没有计划指导的工作，只能被划分成临时性的工作。把项目当作临时性工作来做的话，肯定会面临着失败。所以，必须由软件方与企业方共同来制定项目实施计划。有的企业要求软件商提供项目实施计划，他们知道你企业的工作进度，知道你企业里面人的工作习性吗？所以，计划一定要一起来做。
第三，准备基础数据，经常我在与客户签合同的时候，企业的相关负责人员就会说，我们现在是否可以准备一些数据了？这样的思路是非常好的，可以把企业的陈年旧账提前整理，基础数据进行完善。实现软件管理肯定要建立编码体系，该编码的就赶快编码。因为有的企业放在项目启动后去做这些基础工作，往往会造成，项目都启动半年了，还在整理这些数据。这样的项目他能够成功吗？即使成功了，也很难得到别人的认可。评论会认为他们做的很累，很不成功的。
第四，抓住启动的时机，该启动的时候再启动。只有满足了项目启动的时间才可以，否则项目启动起来之后，业务主管都去忙别的去了，项目就会被晾到一边，为什么有的时候，建议企业在生产淡季做系统，也是这方面的考虑。
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