ITT帝国：克劳士比的早期实践(转载)

ITT帝国：克劳士比的早期实践

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“人生成功的关键在于是否有很强的个人信仰。”
——菲利浦·克劳士比

“领导是商业管理的核心与灵魂。”
——哈罗德·吉宁

（摘自《质量无神》，杨钢著，质量人脑库主打著作）

…

在吉宁的领导下，ITT不仅制造精密的电信器材和经营电话公司，而且把经营范围扩大到除化工、航空和电影业之外的出版业、旅馆业、保险业、房屋建筑业、汽车出租业等行业。不少ITT属下的公司本身就是其行业中的佼佼者，如喜来登酒店（Sheraton Hotels）是美国第二大连锁酒店，哈特福德保险公司（Hartford Insurance）是美国第四大意外保险公司，艾维斯汽车出租公司是美国第二大的汽车出租公司，大陆饼业（Continental Baking）集团是美国在该行业的领导者。ITT拥有超过400家独立公司，遍布全球115个国家，有37万雇员，是世界上最大、最赢利的多元化经营的跨国企业集团。

在吉宁退休时，ITT已发展成为美国第十一大公司。比它大的10家公司中有6家是石油公司，其余的4家为美国通用汽车公司、福特汽车公司、美国通用电气公司和国际商业机器公司。人们熟悉的美国钢铁公司、道化学公司、联合碳化物公司、柯达公司、美国无线电公司、西屋电气公司和普罗克特·甘布尔公司都只能望其项背。

…

作为ITT公司的质量副总裁，克劳士比第一次出差时，选择去了一家住于中西部的水泵厂。在离开总部之前，他就很想感受一下下属单位和总部人员的关系如何。因为他知道，在马丁公司人人都恨巴尔的摩总部的人。而事实上，这种厌恶的情绪可能有原因，也可能没有原因；可能只是不大了解在巴尔的摩总部的人，也可能没有人有兴趣去了解他们。在ITT公司，总部的人因对下属单位的人的严厉态度而闻名。有一个流传了很久的老故事说，下属称从总部来的人为“海鸥”：“它们叽叽呱呱地飞来了，吃了你的粮食，胡说八道一通，又飞走了。”所以，要是总部来的“专家”既能起作用，又不惹麻烦，这简直是不可能的事情。但克劳士比却希望自己被看作是既为别人着想又要求严格的人。

他事先跟水泵厂的总经理定好了约会时间，以确保和他一起开始参观工厂。他们提出要到机场接他，被拒绝了。克劳士比不想受到特殊照顾，他认为如果自己能表现出是为他们来工作的话，相互之间的关系就能建立得更深厚些。总经理是一位很热情而又很亲切的人。寒暄之后，克劳士比问他：“我能做些什么来帮助你呢？你们最大的问题是什么？”他犹豫了一下之后，说：“最近，突然有大量的用户抱怨，说他们收到的水泵不是他们所订购的那种。” 克劳士比说：“你放心，我会去调查的。”接着，克劳士比谈到他计划在公司要做的事情和将要充当的角色，以及能否在质量方面对这个世界级的巨型集团施加一些影响等等。总经理马上给质量经理打了电话，让他到办公室来。

他们陪克劳士比花了一个早上来熟悉工厂的运作情况。这是一家典型的机器制造和装配工厂。他们有一些根据统计数据画的工序控制图，但基本上，他们只是简单地制造一些小的部件，并把它们装配起来。水泵设计得很好，也经过许多年的实践证明，所以，它们被认为是十分可靠的。相处一段时间以后，质量经理亨利就能够很自然地跟克劳士比谈话了，他聊起了工作中碰到的一些问题，比如，工厂中营销人员的力量很强，他们总是迫使工厂超过计划生产。这一要求带来了许多不必要的混乱。况且，为了给客户提供最新的技术，市场上的规格样式总是在不断地变化。

午饭时间到了，总经理打电话请克劳士比到他的办公室去。亨利陪克劳士比到了总经理办公室，然后一起到了高级职员餐厅。营销总监、制造总监和财务总监都在那儿等着。大家彼此做过自我介绍之后，餐厅的服务员将饭菜端上来。克劳士比环顾餐厅，营销总监问：“你在找什么？” “我在找亨利在哪儿。”“噢，亨利不在高级职员餐厅吃饭，”他说，“但我们可以把他邀请上来。”他们打了好几次电话叫来了亨利；他一上来，面对这个场面心里就有点发毛。

克劳士比觉得，好象整个午饭的时间似乎都是他一个人在讲，而其他人坐在那里认真地在听；那情景就好像克劳士比很知道这个公司、这个行业究竟在发生些什么似的。最后，话题转到了质量上。

克劳士比开始谈到近来给客户发错水泵的问题。营销总监马上就奋起责怪制造部，而制造部总监却对此极力否认。气氛有些僵。这时，克劳士比说：“亨利，我想听听你对这个问题的看法。”亨利耸了耸肩，说：“其实呵，我早已经将我的看法写进了上一份的报告中。我的结论是：造成问题的原因在于营销部已经换了销售目录，但并没有通知制造部门。结果，制造部门发运的水泵编号没错，但和编号对应的却是错误的水泵。”

“噢？有没有人关注这个问题？你又在做什么呢？”

亨利回答：“克劳士比先生，我不能确定是否有人愿意读这个报告，但我能够确定的是，我本人根本无法阻止错误继的续产生，也无力引起任何能阻止它发生的人的兴趣。任何营运检查会都不会叫我参加的，因为好像没有人真的关心质量。”

沉默。克劳士比看着大家。每个人都在默默地吃着午饭。总经理早都坐不住了，他心情急切，恨不能吃完饭、送克劳士比离开之后，就马上去找营销总监谈话。自那以后，亨利的报告总会被仔细地读过，而他也经常被邀请参加很多无聊的会议。这不就是受到关注的代价吗？人们开始喜欢克劳士比这只“另类的海鸥”了。

为了解欧洲公司的情况，克劳士比去了ITT欧洲总部布鲁塞尔，还去了巴黎和斯图加特。那时他的老板特别担心一家设在英国南部的一家专门为英国海军总部生产打字电报机的工厂，他们因产品无法通过政府监测员的检查而大量积压下来。他希望克劳士比去检查一下，看看能帮他们做些什么。

那家工厂似乎高兴不起来，对他们来说，只要谁能把他们从布鲁塞尔总部的“魔爪”下解放出来，他们就欢迎谁。克劳士比发现，他们的问题很明显——产品积压，在一间大房子里堆满了打字电报机，上面包着塑料布。政府的监测员是一位有一头漂亮银白色头发的老绅士，他每周来厂里监测两次，他每次看四台机器，要么接收要么拒绝接收，然后就走了。因为已经生产出了几百台产品，而且他们每天仍在继续生产，所以，不难发现问题的结症所在。

克劳士比要求他们介绍一下检测的全部内容，以便保证产品能够符合所有的机械要求，而不涉及检测它们能否正常工作的内容。比如说，有些规格要求用两英寸厚来规定字键的相隔距离，空白键长度多少等等。这些规格要求是由他们自己的质量部门定的，而不是合同规定的一部分。合同只要求打字电报机要接发信息准确、可靠。

克劳士比决定与那位政府方面的监测员见面，虽然人人都反对他那样做。监测员其实是一位很好的人。克劳士比同他一起到餐厅采用AA制吃午饭，边吃边讨论发生在附近的“哈斯丁战役”。后来克劳士比问他为什么每次只检测四台电报机，他说那是因为他们每次只给了他4台。他其实只对电报机能不能发出信号感兴趣，只要它们能做到这一点，他就能接收、取货。他也不理解为什么质量部的人为何那么在意那些机械要求。克劳士比似乎明白了什么，他们约定周末时再回来，这样他们就可以在一起待上两天。

回到工厂之后，克劳士比废弃了那些机械标准，并帮着把电报机上的塑料布都撕开。他们摆了一排排的桌子，并把435台电报机都成行成列、整整齐齐地摆放在桌子上；还专门设置了输入/输出区：由监测员随机抽取一定台数的电报机，然后由在场的工作人员或者他自己进行测试。双方共同确定了一个数量，即选取总数的15%作为一个合理的抽样数量。以后的2天，有100百台电报机通过了检测系统的检测，每一台都符合规定的要求。他验收完这一批，工厂立即就向英国海军总部发运这批货了。

他们与他约定，以后由他来从总体上把握检测工作，而不必亲自去单个单个地检测每一台机器；一旦他觉得哪里有欠缺，他们就会停下来，进行这方面的特别检测。采用这种方法可以保证产品稳定地、成批量地出厂。从此以后，许多年来该厂一直是采取这种检测的方法。

要让那些电报机顺利出厂，关键是要了解客户——英国海军总部的要求，也就是他们用它们来作什么，当然是发报；而ITT公司制造它们的目的也不复杂，即希望尽快收回成本、赚到钱。因此，问题的原因就清楚了：他们制定出的那些机械标准莫名奇妙地卡在了整件事情的中间。但是，当他们采用了新的方法进行测试时，就没人再提到它们了，而且后来再也没有重新采用过。这是人们自讨苦吃的一个例子，也是让客户转移了关注的焦点的一个例子。

欧洲人向来喜欢规格、要求和标准之类的东西，而且简直是没完没了、乐此不疲。要是有，他们就会使它们更复杂；要是没有，他们就会创造出一大堆来。这种游戏一旦开始，他们就会不停地玩下去。正是这种状况，造就了“国际标准化组织”（ISO）有关质量的那一大套东西。这就有点像玩一场高尔夫球比赛，决定输赢的标准是看他的俱乐部、服装和训练是否符合标准；而这些根本就和能不能打好比赛没有多大关系。


重视质量经理

在工商界，“质量经理”是个令人尴尬的位置。他们两手黑黑地在“下面”干活，但参加管理会议时却总是谦虚地坐在不起眼的地方，小心翼翼地，好像矮别人半截；而且在高级经理餐厅就餐也显得非常不自在。要不是质量经理的个性合适，他们是不会被重视的；但有趣的是，没有哪位质量经理会曲意做秀、装出“迎合”的个性，他们像对待工作那样认真，朴实而执着。他们许多人并不了解自己的真正职责，每天忙于处理各种事物，就事论事，而没有时间考虑高级经理应该考虑的一些问题；工程、技术的背景和思维定势，使得他们更喜欢与机器、材料等物理的东西为伍，而不太愿意同人、关系等心理的东西打交道。他们更像是一位高级质量工程师，而不是高级经理。换言之，他们知道任何做好工程师的工作，却不了解怎样去做一位经理，尤其是一位质量经理。因为质量经理在每个工厂似乎都有一个规律：作为“救火队长”，他的命运是与火势的大小、损坏的程度成正比的；质量经理“阵亡率”的统计数字也因此产生。

“他们非常努力，却成了‘质量问题’的牺牲品。”作为过来人，克劳士比深有感触地说，“其实，他们最需要的帮助，就是要认清‘质量’的真正意义，从而成为‘质量’的主人，而不是奴仆。这就需要教育和变革。”

所以，克劳士比在成为ITT公司的质量总监之后，就开始从质量经理的切肤之痛中总结经验，然后制订新的公司规则，从制度上让质量经理们从幕后站到前台来，把他们组织起来，拧成一股绳，成为一支质量文化变革的“先锋队”。

他非常清楚地认识到，打造这样一支队伍，是决定他这个“光杆司令”能否成功实施质量革命的关键，也是变革质量文化的关键。他认为，要想让“质量”像“财务”那样重要，质量就必须用财务的语言说话，质量人员也必须像财务人员那样说话。只有把质量工作的表现同财务的表现相联系，质量才能够真正成为公司运作的一个永久特征。

现实的状况也要求他必须这么做。克劳士比刚到ITT的时候，公司的财务人员，从记帐人员到会计、到财务总监都直接向纽约总部汇报工作，各分公司的总经理们无权过问其行为和政策，甚至还无权任免他们。这一安排的目的是使任何人无法在财务数字上弄虚作假。公司的财务总监也是公司的高级副总裁、董事会成员，他有权参加所有的会议。而主管质量的克劳士比，其办公室则是整个大厦里最差的，又没有自己的办事人员，不得不与另外两个副总裁共用一个秘书。所以，克劳士比明白，他要用有效的方法让人们正确对待“质量”，同时，又避免像财务那样让所有的质量报告都直接交给他。因为毕竟，“看质量”是一回事儿，“做质量”是另一回事儿；只有让质量经理成为各公司总经理的“质量伙计”而不是“我的人”，质量才有可能在那里产生。

为了实际提高质量经理们的荣誉与地位，把他们的角色由观察员转变为突击队员，克劳士比决定首先成立一个“质量委员会”，以建立相互的交情，并增进彼此的交流与沟通。

他首先从为政府工作的宇航和国防集团开始组建。因为他们习惯于经常开会和参加各种委员会，马上就能够理解成立“质量委员会”的意图。于是，克劳士比在那两个行业的下属企业中邀请了大约12位质量经理，让大家在洛杉矶地区的一家工厂开会。

大家很踊跃，开会时都到了。克劳士比从他们当中选出一个人担任委员会的主席。会议气氛不错。克劳士比开始说话，他希望自己能够用简短的语言把事情讲清楚。他说，我要在公司上下建立起“质量委员会”，目的就是要贯彻预防的观念，使之成为日常的工作习惯。当然，困难不小。但是如果有你们的支持，帮助公司学会如何把事情做对的方法，那么质量人员就会成为公司中既重要、又有用的人。反之，缺乏合作只会适得其反。所以，我希望你们的支持。

大家非常专注地听着，最后为克劳士比热烈地鼓掌致意。他们纷纷表态，兴奋得个个像出征前的童子军队员。没多久，他们就开始投入地制定“质量委员会”的行动计划了。

这是一个很好的开端，无疑对其他行业都具有示范的效应。不过，欧洲质量委员会的建立却值得一提。

当年，ITT在欧洲的每一个国家都有一个很大的通讯公司，分别以第一个字母缩写命名：SESA、CITESA、CGCT、SEL（洛伦兹标准电气）、TELCOM等。整个欧洲的通讯市场基本上被ITT、爱立信、西门子和其它少数几个公司所瓜分完毕。但电话业务则是由各国政府垄断经营的，ITT只是为他们提供设备。像美国国防部的那些人一样，政府都把监督人员派往各个工厂，并掌握着“验收”的生杀大权。他们的工作很忙，而且对工厂的质量并不太满意。但另一方面，那些质量人员却只是干坐在一起，大多数时间都是在讨论规格、标准之类的问题，而就是不去实际解决问题和防止出现问题。

这些工厂都根据西方电气公司的质量控制方法，建立起了内部的质量体系；在各车间内部，一般是四、五个工人对应一位检查员，目的就在于发现缺陷、进行修正。每一个公司都有一位质量总监，他们是最高管理层中的一员，而且资历深，在本行业中度过了大部分的时光。比如，法国公司的乔治·勃雷（Georges Borel）先生，德国公司的鲁道夫·本尼博士（Rudolph Behne）和西班牙公司的恩里克·布朗科博士（Enrique Blanco）是其中德高望重的人士。

很显然，他们的基础工作是不错的，只要在预防方面，哪怕是在质量工程方面进行最轻微的努力，也会收到很快的效果。所以，克劳士比信心十足，他的目标就是要让那些政府的人对ITT的人有信心，能把“验收”大权交到工厂，而他们自己只需坐在办公室里等待好消息。但是，问题在于如何使这些公司——分布在12个国家、使用不同的语言、拥有不同的文化背景——都能共同朝着这个方向去努力呢。

克劳士比决定在欧洲建立一个“质量执行委员会”（Executive Quality Council），以计划和督察欧洲各厂的质量运作情况。那时正值1966年初，他邀请欧洲各个国家的质量总监们到巴黎见面。他们都到了。克劳士比向他们宣布了自己的决定，并推选曾经担任过外交官的勃雷先生出任主席。没有人提出反对，只是说需要蒂姆·邓力威的认同。蒂姆那时是ITT欧洲公司的总裁，质量战略应该得到他的批准和支持。

于是，克劳士比在返回美国的途中，选择在布鲁塞尔转机，顺便拜访了ITT欧洲公司的总部。他写了一封诚恳的寻求支持的信函，并转交给蒂姆。蒂姆不是那种随随便便就签署文件的人，他以认真而闻名，从而使那些发起改革的人对他避而远之。但他非常重视质量，他常说，公司要想生存必须推动质量进步。所以，他很愉快地签署了成立质量委员会的决定，并按照克劳士比的要求，由他的办公室下发这个文件。

克劳士比还没有回到纽约，他的办公室就已收到来自全欧洲的电报。他们说，各级经理、主管们都很想加入委员会，而且十分喜欢这个组织。这的确是令人振奋的消息。但同样的方法在美国和南美各国却收效甚微。

克劳士比由此认识到：推动改革的基本原则和基本方法必须简单、明了；否则，就会产生“天马行空”式的混乱。因此，需要在工作中采用一种新的质量概念的说明，既可以用它把问题表述清楚，又可以拿它给人们去讲述。

于是，月明星稀之夜，克劳士比坐在家里的那台打字机面前，写出了一本《通过缺陷预防改进质量》的小册子。它包括质量管理的一些概念，以及改进质量的14个步骤。克劳士比的目的，就在于把人们关心的重点从不相关的质量控制与统计过程控制上转移开来——这两种控制通常是教给质量界专业人士的内容，他们不会产生任何结果，除了成堆的废纸和无休止的争执——而把重点放到缺陷预防的源头：客户的要求、员工的工作过程，及其相互的关系。这本手册实际上构成了克劳士比思想与方法的雏形，也是克劳士比在ITT进行教育、推动质量改进活动的基础。

质量委员会的建立，使那些迷失在日常事物之林中的质量人员有了个“家”，使他们逐渐有了一种归宿感，很愿意一起交流信息、分享经验，共同拟定一个帮助各工厂加强质量管理的战略计划。同时，由于委员会，克劳士比可以了解到各处质量方面的第一手的真实情况，从而使他可以帮助里奇策划所有的质量管理活动；反过来，里奇在必须进行的每次的现场操作检测会开始时，也非常愿意听取质量经理们的意见了。这的确是一个大的改变。因为过去各分公司的质量经理们是很难被邀请到这种会议上的，他们甚至认为这里面压根儿就没有自己什么事儿。如今，他们成为了主角。虽然一开始还有些尴尬，不太习惯，但后来，在会议室第一排就座的只有里奇、克劳士比和某位面带笑容的质量经理。这不能不让分公司的总经理都会对他的质量经理另眼相看，甚至有如获至宝的感觉。不久，他就会亲密地拍着质量经理的肩膀，开始称兄道弟了。

为了进一步提高质量经理在公司的影响力，克劳士比在美国范围内的第七个质量委员会成立之后，开始设法每次安排一组人来到纽约，让他们在高级经理餐厅和里奇、蒂姆·邓力威（他从欧洲上调到总部作了总裁），甚至吉宁先生等高层共进午餐，相互了解与沟通。在把他们相互介绍完之后，克劳士比通常就借故离开，好让他们有机会和公司最高层领导们单独相处。这样做的一个积极作用，就是ITT的最高层领导们在遇到分公司的人时会记起该公司的质量经理，于是，质量经理们就会趁机把自己公司的总经理介绍给他们，这让那些分公司的总经理们喜出望外，更让那些平日“小看”质量经理的人们惊诧不已。于是，人们开始认为，这些质量家伙们原来是“有料”的，他们的确不简单，连大老板们都要看重他们，以后就不必再愚蠢地浪费时间去谈什么质量问题了，还是多听听他们的意见吧。

这是一个好的开端。克劳士比决定乘胜追击、扩大成果。他想为质量经理们提供一个良好的学习与交流环境，提供一定的补助金，以帮助他们学习更多的管理与沟通的知识，从而把他们组织起来，形成一支文化变革的生力军。这就是后来成立ITT“质量学院”的初衷。

当然，如果认为那些“商界”的人一下子就能够改变立场，那真是有些天真。对于从基层摸爬滚打一步步地上来的克劳士比来说，也从来不会这样去想。每当他发出通知，邀请各公司的质量经理参加例会时，总会有一些总经理打电话来，说他的质量经理抽不出空，不能离开工厂。这也难怪，因为大多数高级经理都喜欢看到扑救山火的壮观情景，而对于坐在那里研究工作计划的行为眉头紧锁，何况工厂里的野火正在不断燃烧呢。甚至有一次连吉宁也对克劳士比说：“菲尔，我觉得你应该多出去解决问题，而不是参加什么质量会议。”
克劳士比郑重地回答说：“我正在解决问题呢。本公司全球的质量经营与管理还只有幼儿园水平。让我一个人在全世界飞来飞去无助于解决任何问题，除了给航空公司增加收入以外。我保证我到任何地方去都会解决至少一个现存的问题，而因此节约的钱完全够公司付给我的差旅费，甚至更多。这一点连主管会计都书面表示同意的，因为我的建议而给公司节约下来的钱足够付我未来12年的工资。其实，这些改进中很多都是我的举手之劳。但通常来说，这些部门需要靠自己摸索着学习——而我完全可以教会他们我正在做的事情。”
吉宁静静地听着。他显然看出克劳士比不会受到那些对管理质量一窍不通人的影响，而他也知道有些人根本就不想学。他笑了，克劳士比看着他，也笑了。秘书端上来两杯热咖啡，空气中一下子飘满香味，他们俩面对面地坐在紫色的沙发上。渐渐地，他们达成了一个共识：我们需要对质量专业人员进行教育，随后还应向公司的高级管理人员灌输质量的新观念。吉宁高兴地站了起来，他完全同意克劳士比建立一个“质量学院”的构想，而且希望他马上着手落实。
不久，ITT质量学院就成立了。吉宁任名誉院长，克劳士比出任院长，全权负责学院的一切事物。他以集团公司的名义向全体下属公司发出通知，要求他们做出计划，一批一批地派他们的质量经理参加学习。

很快，学员们就陆续来了。他们被分成几个班，每个班大约20人左右。克劳士比亲自编写教材，并担任上课教员，教会他们如何管理质量。吉宁、蒂姆以及里奇他们都先后到班上看望过他们，给了他们很大的鼓舞，让他们对所从事的工作充满自豪。

越来越多的人来了，又走了；来的时候满脸倦意、谨小慎微，走的时候则信心十足、满怀荣誉和尊严。没有人再怀疑克劳士比制定的“让ITT公司成为同行业的世界标准”的目标了，因为他们已经把它作为自己的使命和工作目标了。

克劳士比需要有人来帮他。他想把昔日的老部下鲍勃·文森特从马丁公司挖过来做这项工作。吉宁当时就同意了。但接下来同人事部打交道的经历又一次令他深受刺激。当然，鲍勃最后还是来ITT上班了，但他的经历也可以写成“西游记”式的小说了。联想到当年自己耗时半年、“披荆斩棘”的体验，克劳士比对人事部的人的评价是：“不可救药”。他甚至在后来成立“克劳士比学院”时，还专门立了一条规矩：不设人事部。

“在以后的14年间，人事部的种种表现一直就像插在我肉里的一根刺。”克劳士比后来说。他也因此总结出经验之谈：“在一个组织中，推进改革与进步会涉及到许许多多的部门，你必须走一些乐于助人的路子，而尽量避免和那些不爱帮助人的人打交道。”

学院开办期间，总共颁发了2.4万张结业证书。它让所有的质量专业人员都用相同的方式认识和理解ITT质量计划，而且大大提高了他们的组织地位，起码在报告问题时所处的位置是与那些衡量他们的人不相上下的。有力地
推动了整个公司质量文化的变革运动。

从系统方面来看，质量正处于良好的状态；每个人都意识到它的重要性，并且也意识到在其中个人的责任。那些不肯转变思想的质量控制人员已被请走，也招入了很多新人，他们并不太“基于技术和理论”。质量委员会是一个愉快的地方；在欧洲举办的会议很棒，既吃了好吃的东西，又结识了人。对比早期的猜忌和混乱来说，这已是很大的进步了。在最初的一次会议上，有人对克劳士比说，你应该花更大的工夫来学习各种质量主管们所奉行的观念和想法。克劳士比的回答是，情况恰恰相反，他们应下工夫来理解我这一套，要是他们想有一个统一的战略或实施计划的话。

对于克劳士比的挑战，他们作出了积极的反应，从此以后，他们建立了坦诚的关系。同时他们也学到了重要的一课：把顾客放在心中。

所以，被视为乏味、保守的专业人士也会活跃起来，就象质量能引起公司高层领导的重视一样；尽管“冰”已“冻三尺”，但还是让阳光来融化坚冰吧。


建立世界标准

1968年12月的董事会上，克劳士比被选为ITT公司的高级执行官，并应邀参加年度圣诞节午餐会。在餐会上，蒂姆总裁把他叫到一边，兴奋地说：“菲尔，干得不错！我去给你当老师还够格吧。哈哈！”他们愉快地干了一杯。

“我很高兴你能提出建立世界标准的目标。哈尔跟我谈过，他也非常高兴。好好干吧，我们会全力支持你的！”后来蒂姆问他要搞好质量管理工作需要多少人员和资金预算。他提出需要4名职员和2个秘书。蒂姆当场答复他“我批准了”。

整个午餐会上，克劳士比都不住地笑着，脸颊红红地，感到有些飘飘然了。他自己也奇怪，因为喝得并不多。

不久，吉宁又安排克劳士比参加公司董事会的午餐会。这是完全不同的、令人终身难忘的经历。参加会议的人全是美国、乃至全球工商界的风云人物。他们彼此之间相互认识，在阳光充沛的房间里随意而优雅地站着或坐着，谈论着有关世界形势、生意圈的内部消息等等。沐浴在那种全新的环境里，克劳士比感到异常的兴奋。

晚上回家，他曾抑制不住内心的激动对佩姬说，其实他感到很熟悉，那种场景跟他梦里出现过的一样。所以，他并不拘束，反而有“到家了”的感觉。

那天克劳士比的表现也的确有“圈内人”的感觉。午餐后，吉宁站起来，把克劳士比介绍给大家。他先评价了克劳士比几句，并介绍了他对公司的影响，然后，没有任何提醒或停顿，他就让克劳士比给大家作演讲。人们开始鼓掌。克劳士比突然觉得脑子变得一片空白。他看着吉宁，吉宁本能地在鼓掌，但面部表情有些僵硬，显然是在有意掩饰紧张情绪。

克劳士比站了起来，冲着每一个人微笑，然后走到台前，从容地把投影仪打开，把胶片放好。在准备工作做完之后，他的头脑中已经构思好了一篇讲稿。于是，他开始振振有辞地作演讲了。

吉宁的表情变得轻松愉快起来。他很高兴，等克劳士比一下来就对他说“讲得不错”。而且，自那次以后，吉宁每月都会挑选一名高级经理到董事会的午餐会上作演讲。

很快，克劳士比所领导的部门就成为全公司最小、但知名度最高的部门了。质量委员会的策划活动以及质量学院对质量人员、经理主管的轮训，已经在整个公司上下形成了改进质量、预防缺陷的大气候。这时，克劳士比又在考虑如何抓典型、树标杆，推广“最佳做法”了。

服务业的质量管理是有自身的特色的。喜来登酒店在巴德·詹姆斯（Bud James）的领导下，是服务业领域第一家开展质量管理活动的公司。哈特福德保险公司也随后加入了进来。

有一天，哈特福德的董事会主席哈里·威廉姆斯（Harry Williams）先生把克劳士比叫到他的办公室，给他看了一幅前任主席的一幅画像。画像有一人多高，画中的人物穿戴完整，佩带着怀表，身披大袍，表情严肃。克劳士比看着画像也不禁肃然起敬。
“我每次在签署文件之前都会看一看画像上这位前辈的脸上是否有同意的表情。”哈里对克劳士比说，“我认为他一定会喜欢‘第一次就把事情做对’的想法。”
站在那位老绅士的画像下，克劳士比同哈里坦率而认真地交换了彼此的看法。他说，许多非制造业的公司是不会立即认识到他们在花一半的时间在重复做事的。甚至酒店还把重复工作视为对顾客殷勤的关注。保险公司很少有第一次就把保单写对的时候。现在他们有计算机协助他们工作，情况要好些了，但把事情在第一次就做对在他们看来仍然是需要努力的目标，而且似乎遥不可及。在那些行业里，不符合要求的代价是营运成本的40%。而对经营那些公司的主管们进行培训，让他们理解所接触的工作，在这一方面仍是一片空白。而实际上，他们花在建立一套改正系统上的时间比教育员工正确按现行系统工作的时间还要多。
哈里非常同意克劳士比的主张，愿意积极地与他配合，成为业内的表率。
克劳士比发现，在大型的、风格多种多样的跨国公司工作，不久令他兴趣盎然，更是他充满挑战、产生灵感的源泉。在德国的曼内SEL工厂，他去检查他们的成本削减计划时，发现他们去年削减了250万美元成本。他们共有1 000名员工，那就意味着每个员工平均节约下来250美元，也就是说在一年内每人每天省下了美元。在回布鲁塞尔的途中，克劳士比在鸡尾酒会用的餐巾纸上写下了“BAD方案”。BAD代表“每天节省一块钱”（Buck A Day）。要是能够鼓励人们检查他们的工作，并找到每天如何才能省下一美元的方法，他们就能够轻松地节省下来大笔的钱。于是，克劳士比想设计出只有一页纸的建议表格，每一个填表格交上来的人都能获得一只咖啡杯，上面印着一句口号“我有一个‘每天节省一块钱’的主意”。那将是全部的奖励。管理者可以每周从建议箱中抽出一份表格，给幸运者最好的停车位。还可以做一些牌子，上面写下“BAD赚了小钱”、“BAD人又在行动”之类的话。这样不是真正的寓教于乐吗。
有一些部门、分公司立即采纳了这个想法，按所建议的在30天内试行这一方案。在每一处，参与率均达到百分之百（相比之下，其他提建议计划参与率只有5%、6%），而且也实现了成本削减的目标。

ITT在欧洲最大的通讯公司之一发现，在开关机之后出现指纹的技术开始流行，特别是在热带雨林或其它高潮湿的地区，虽然它已经使用了一两年了。这需要安装大型的开关的架子，支在钢的或铝的金属壳外面。尽管金属是经过特殊处理的，但外壳仍很容易脱色甚至腐蚀；尽管镀金工艺已经得到改进，但工厂管理人员仍觉得问题难以得到解决，因为出现化学反应是由于指纹造成的，根据工厂的说法，特别是来月经时女性手指尖容易产生酸。没有人知道他们的假设是否科学、正确，但工厂的经理们却相信这一套。但要产生这种配件就得让手接触，而手一接触就会产生化学反应。

克劳士比建议操作经理们制定一个“零手印”方案（‘Zero-Fingerprints’Program）。他听到后，和在场的其他人都笑了。但两星期之后，他就召集员工开会以解决这个问题。结果是购买了棉手套，以及制定规章来保持金属表面的清洁。访问者一律都发放手套，并被告之禁止触摸任何东西。操作经理被冠以“零手印先生”的绰号，不久，其他工厂的人也来参观学习。问题得到了解决，而且生产操作步骤也规范起来，后来还增加了戴安全防护眼镜等等。

最难的部分是让高级执行官们的合作。在工厂车间参观时，他们倒是不会去摸什么东西，但他们往往固执地不肯戴手套。然而，在欧洲计划会议期间，一群纽约的执行官们同样到该厂参观访问，在下车时，他们都带着手套。自此以后，开展这项工作再没遇到什么阻力了。

在ITT公司的生活渐渐变得程式化。在世界各地，质量学院有条不紊地举办着；大多数公司都采用了质量改进计划；最高层领导也将公司的各个方面当成一个整体严肃对待，并纳入自己的责任范围。高级执行官们日益承担起更重的责任。他们从不允许工人把不太符合标准的产品蒙混过关，即使是为了赶工期；事情本不应是那样做的。那些不管产品质量状况如何都敢发货的“智多星”经理已经开始减少、甚至消失。高级管理层开始欣赏和重视那些恰如其分的工作、也不大惊小怪的员工。他们不想总是“虎口余生”地从失败的缝隙里来抢夺胜利；他们想要有一贯上佳的表现。新系统麻烦和痛苦少了很多，赚了更多的钱，管理起来也更容易了。

然而，在刚开始实施质量变革的时候，公司大约有5%的质量计划可以算是能接受的，到了1977年，能接受的已超过了85% 。他们开始第一次在旅馆、保险、汽车出租以及其它服务领域内设立了先导性的方案。在他们公司中，能力高强的质量管理人员和专业人员可以说俯首皆是，再也不会为缺乏“货源”而着急上火了。

意外的不符合要求的问题已不复存在。虽然他们仍然有问题，不过这些问题都是一些小问题，而且没有一个问题能在他们发现它以前成为大问题的。

ITT很愿意爽快地和其它公司分享这些质量管理的方法，因为他们知道其他公司多半没有办法使用这些方案。并不是由于他们的能力不够，而是由于他们没有一个具有足够耐心的高级管理层，愿意看到这个一次只推进一点点儿的方案。ITT总共花费了5到7年不遗余力的努力，才完成这样的文化变革---当然，克劳士比也一直保持警觉，他害怕这样的变革将来会从ITT消失。

克劳士比曾在《质量免费》一书中对他在ITT的14年的工作作过总结，他写道：
从1967年到1977年，ITT的质量成本已降低到销售额的5%，这是一笔很大的钱。因此而省下来的金钱，经由公司财务主管算出来的，在1968年为3 000万美元，1971年是1.57亿美元，1973年是3.28亿美元，到了1976年便为5.3亿美元！通过缺陷的预防，我们降低了如此巨大数目的成本。

我们最初所定的最终的目标，就是使ITT的质量标准成为世界的标准。要证明我们在全世界这一方面的排名，我们可以公平地问一个问题：“谁这么说？”显然，我们距离完全达到这个目标还很远，但是我们已经有了长足的进步。

在欧洲，我们所有的电信设备的客户都是政府行政机关。1965年，他们要检查我们所做的每一样东西。他们在我们位于欧洲的每一个国家内的每一家工厂，都派了有驻厂质量人员。今天，他们在每一个地方都让我们自己做最后的检验与测试。在许多国家，他们实际上还颁发检验证章，而且只是偶尔地抽查一下。这些行政机关告诉我们的竞争者们：他们的工作应同ITT做得一样出色。

·前苏联的电子工业部调查西方质量的管理体系，然
后到ITT来要求我们去教导他们如何做质量管理。
·当麦格劳-希尔公司(McGraw-Hill)在出版一套新的专业管理的百科全书时，他们要求ITT来写有关质量管理的那一章。
·美国运通公司（American Express）说，就质量而言，5年前的希尔顿是最差的连锁酒店。今年他们把希尔顿评为最佳的酒店。
·许多公司都向我们索要资料。通常，我们公司办公室每年都会收到400封以上的索求函件。

所有这些成就归功于详尽的规划，以及平凡而踏实的努力工作。当然也绝不仅是如此而已。我们成功的最重要的因素之一，就在于我们成功地建构了整合表格的“第一条腿”---即高层管理者的承诺。