采购申请和采购订单下达，这在企业里面是两个不同的职能模块。

分别由不同的部门和不同的岗位来完成，而他们各自的管理重点是不一样的。

要正确地理解这两个模块的管理逻辑，需要了解整个企业的运作机制。企业的运作机制，就是获取市场对某些产品的需求，然后组织合适的资源，把产品生产制造出来，进行包装售卖到市场上。

如何组织合适的资源？包括：找到生产产品的工人、购买生产的机器设备，以及采购生产这个产品要用到的原料等。

而采购申请和采购订单下达的流程，在这个模型里面，就是把合适的资源，包括原料、设备等，从市场上买进来的这个流程。

所以我们可以来总结一下这个流程适用的业务范围：所有企业正常经营活动中所需要用到的，对外购买的物资，资源，都适用于这个流程的管理。

对外购买的物资，会包括生产中所使用到的主要原材料、辅料、包装物等，还会包括不在生产BOM 中的，按安全库存量进行采购的一些辅助物资。

例如生产过程中用来擦洗产品的酒精、或者临时放置产品的周转箱等。又或者为了保证机器设备正常运转，提前准备的备品备件，或者固定资产、工装模具等物品。

除了这些实际看得见的物资，还有一些无形的资源。

例如：外协加工中，对外采购的加工服务等等，这些都是属于这个流程需要管控的对象。

通过采购申请和采购订单下达这个流程的正常运作，能保证企业后续的生产和销售也能顺利地完成。

在这个流程中，主要需要解决的问题，或者说需要管理的重心有两个。

第一个是对需求的分解和计算，就是如何知道需要对外采购什么东西，要采购多少量，需要什么时候采购进来？

第二个是怎么才能找到合适的供应商，再和供应商进行讨价还价，把企业需要的东西买回来。

这两个问题的解决，需要的专业技能是不一样的。

第一个问题对需求的分解和计算中。如何知道要买什么东西，买多少量，什么时间买进来才算合适，那就需要对销售部门接到的销售订单的情况、销售订单要求交货的日期、数量等很了解，还要有一定的市场预测和分析能力，能够做出一定的预判。对于市场预测和分析，我们后面还会有专门的章节去说明。

另外还需要知道企业当前的库存情况，除了产品的库存，还有生产这些产品所要用到的原料库存。

库存对一个企业的现金流来说，是很大的一块占用，库存控管得不好，积压过多，会造成企业的资金极大的浪费，这些资金变成库存放在仓库，单是每天的利息，都会给企业带来不小的损失。

除了资金占用以外，还会让企业的风险增加，应对市场的能力变弱。例如万一市场出现了变化，企业现在生产的产品不好卖了，要不要跟着市场的变化来生产新的产品呢？这个时候管理者就会犹豫了，如果切换到新的产品，以前的积压的库存就会变成死库存，完全损失了。

如果把库存的产品、原料消耗完成再上新产品，有可能市场的机会稍纵即逝，就会导致企业在竞争中落后。所以积压太多的库存，有时候会反过来影响决策，影响企业应对变化的能力，加大企业的风险。所以到底买多少东西，在什么时间点买进来，既不会让企业的库存压力变得很大，又能保证企业的生产和销售正常运行，这需要非常专业的计算和分析，才能完成。

除了对销售和库存要去分析和了解以外，还需要随时知道和把握企业的产能情况。有时候看起来销售好像接了很多的订单，有很多的需求，但是我们产生的产能可能是有瓶颈的，我们会在客户能接受的前提下，按我们自己的节奏去安排生产，那么我们对采购的东西什么时间点到，就得根据我们自己的生产的要求来安排，而不是完全按销售和客户的要求来。

所以您看，对于第一个问题，我们主要需要的是计划分析和调度的专业能力。

对于第二个问题，找到合适的供应商，再进行讨价还价，把东西买进来。

要很好地完成这个工作，就需要具备寻找和开发新供应商的能力，要了解某些原料市场的情况，关注某些原料市场的变动趋势，这样才能很快地找到合适的供应商。

另外还需要有比较专业的商务谈判能力，这样你才可以为公司争取最适宜的对外采购价格。最后还得有比较强的订单跟踪的意识和能力，当采购订单下达给供应商后，要跟踪订单执行的情况，供应商能不能准时完成，能不能准时送货等。

大家可以看到要解决这两个问题，其实需要的是两类完全不一样的专业技能。

所以在企业部门分工中，我强烈建议这两个问题，交给不同的部门，由不同的人去负责。专业的人去做专业的事，这才能最大化工作的效率。

其中第一个问题: 需求的分解，知道要买什么，买多少，要求在什么时间点买进来，交给计划部门去负责。

第二个问题，找到供应商，确定价格，跟踪订单的执行，这个才是由采购部门去负责。

在某些小企业里面，往往没有计划的意识，没有设立专门的计划部门或者岗位，需求的分解和计算，都是交由采购去兼任的。这个是流程上很大的疏漏。

找一个在计划调度专业技能上强，又在商务谈判能力上强，又对原料市场很了解的人很难，所以采购兼任计划的做法，很难让这两个职能得到最有效的履行。

这个其实还不是重点，最重要的是你又做采购，和供应商打交道，又来决定要买多少东西，这完全有可能造成这种情况：当你和某个供应商关系很好，你在某些情况下，就有可能会牺牲公司的库存，向这个供应商购买更多东西。

这个其实就是制度上的漏洞，是没办法依靠这个流程来避免这种情况的。

有些人可能会说，那我加一个审批流，让更高一层的管理者来审批每个对外采购的订单，不就可以让采购不敢这么做了吗？这个想法其实是很有问题的，我们一会儿讲到审批的时候，再详细地来讲一讲。

我的建议是，企业最好是把计划和采购的职能完全分开。

采购申请的工作，交由计划部门去做。

采购申请就是计划部门经过专业的分析、计算后得出的结果。而采购部门，根据计划的计算结果，去寻找供应商，去谈价议价，下达采购订单，按计划要求的时间点，把需要的东西采购回来。

而SAP 中涉及到这个流程的有两个单据：一个是采购申请单，一个是采购订单。

这两个单据都可以通过MRP 直接生成。我的建议是，采购申请单当然由计划部门去做，采购订单由采购去做。而 MRP 的结果，永远应当只生成采购申请单，而不要直接生成采购订单。

这不是在故意增加流程的繁琐程度，而是为了把两个部门的职能进行区分和明确。其中计划的职能专注于需求的分解、计算。采购的职能专注于订单到货的跟进、供应商的管理、议价等等。

明确了计划和采购的职能后，我们可以让SAP 配合，再进一步明确计划和采购的考核目标，逼着计划和采购主动去关注我们上述的几个问题。

比如我们用库存周转率来考核计划，促进计划提高需求计算的手段。在SAP 中，我们可以定期并很方便地出具库存周转率的考核报表；可以按供应商、按时间段，甚至可以按不同的计划员，去出具这张考核报表。

让计划能主动地关注库存的情况，保证生产线不断线的情况下，保持库存的最优状态，这样可以为公司节约大量的库存资金。

而计划要达到这个目标，就会主动去关注销售和市场的变动、库存的变动、产能的变动，只有掌握这些全面的信息，他才可以很好地完成这项工作。因此您看，有可能只需要一个或者几个指标，就能大大促进这项工作的效率提升，为企业带来极大的好处。

然后我们为了保证供应商的供货质量，我们可以用到货质量一次达标率，来考核采购员，为了保证供应商能准时送货，不影响我们自己的生产，让计划可以放心的把库存越排越细，那么可以用到货及时率，来考核采购员。并且要求采购员时时刻刻，主动和供应商保持联系，跟进采购订单的执行情况。

为了让采购员有动力去主动和供应商谈价，议价，促使供应商进行COST DOWN ，还可以让采购价格与采购员的绩效和利益直接挂钩，用按材料成本计算的产品毛利率来考核采购。

按材料成本计算的产品毛利率，不考虑生产的成本和费用，仅仅是按材料的采购成本来计算的毛利率，这个指标的计算，可以让采购成本有一个明确的目标，对于采购价格的考核，提供一个比较严谨的标准，建议企业可以多用这类指标来迫使采购提高自己的谈价议价能力。

在采购申请和采购订单下达的流程中，我们梳理出了这个流程要控管的两个重心，然后分别阐述了他们对企业的影响，以及要让这个流程更有效率，职能上应该如何去分工，需要具备什么职能。我们首先给的第一个很重要的建议，就是把这两个职能，分解到两个部门，计划和采购部门，分别去负责，然后互相牵制。

在这个流程中，还有几个需要特别关注的重点，我们也来逐一分析和说明一下。

首先在职能明确以后，我们把库存周转率这类指标用来考核计划，因为只有计划部门通过自己工作的努力和提升，才能优化这个指标。（自己再怎么努力工作，也无法对某个考核指标做出贡献的，我们不应当用这个指标来考核这个部门，这是常识）。

那么这就意味着，采购需要对外采购的数量和品种，是需要严格受到计划部门约束的。计划部门不同意购买的，采购部门不能得到对外采购的授权。

在SAP 中，采购申请单和采购订单并不是完全严格匹配，也就是说采购订单可以在没有采购申请的前提下直接下达，也可以超出采购申请的数量下达，这是为了兼顾很多特殊行业的一些特殊的需求。

但是我们应当在大多数项目中，锁定这类逻辑，在SAP 中强制控制，采购订单必须来源于采购申请单，并且采购订单不可以超出采购申请的数量和品种。

这样来保证计划部门对库存周转率有足够的控制权，能真正对这个指标负责。SAP 标准功能本身是很灵活的，需要通过实施来落地，并最终固化成企业要求的流程，所以并不是说 SAP 标准功能不对，这一点大家请不要误会。

如果我们通过实施，梳理出来企业需要按我们上面阐述的这样来管理，并且把这个流程按这个思路固化了，让采购无法超出计划的申请单对外采购了，那么有一些特殊的业务应当怎么处理呢？

比如可能某个供应商会有最小起订量的要求，又或者有单位包装量的要求等等，这些参数看起来好像只有采购才知道，计划人员不知道。但我们其实应该让采购把这部分参数提供给计划，让计划在进行需求计算的时候，就要提前考虑这些参数，再来决定要在什么时候，申购多少东西才是合适的。

相当于我们必须要把MOQ 、 EOQ 这一类东西放计划身上，而不是采购身上，这样才能保证需求的计算是最合理的。在 SAP 中，往往大家也是在这么做的，因为通常会把最小起订量、单位包装量、提前期等信息维护在物料主数据中，然后 MRP 计算的时候，提前就考虑了这些参数了，所以采购可以放心地按照计划的采购申请单的要求来对外采购。

那么又有人可能会问了，供应商的一些特殊情况，往往只有采购才清楚。比如某个供应商下个月要放假，我们可能需要超计划提前把原料买进来，而这种情况是计划不知道的，那么这种情况下允许采购超出申请单来购买吗？我的回答是：不可以！

当出现这种情况时，正常的处理逻辑应当是采购员去向计划申请，我要多买，是因为什么什么特殊情况，所以要申请多买一点，或者提前采购一点回来。

计划得到这个要求后，会去权衡自己身上扛的库存指标，当他觉得可以接受的时候，同意你的申请，那么采购就可以多买，这个决定权，还是在计划。

而计划通过什么方式来同意呢？并不是口头的同意，而是通过在系统中，修改或者增加采购申请的数量，这种书面的方式来同意。

所以在这种情况下，采购订单还是不会超出采购申请的数量和品种。当然如果计划不同意，那么采购可能就需要去寻找替代供应商，寻找替代方案了。

在采购订单中，我们除了数量控制，还需要做供应商控制和价格的控制。这三个要素中，数量我们在SAP 中，通过与采购申请挂钩，可以严谨地去做控制了。

供应商的控制，我们通过第七讲的供应商评审流程，也可以实现对供应商本身资质的自动控制了，还有最后一个就是如何对采购价格做控制，也就是说如何保证对外采购的价格是合理的。

这里我要强调一点，我是坚决反对走审批流，做什么审批一类的事情的。在很多企业，会把审批流搞得异常复杂，什么超出多少金额，就需要谁谁来审批。这种管理手段，其实是相当低效，甚至于是无效的。

审批一张采购订单，你到底要审批什么？

审批采购的数量是否合理吗？审批的领导，既没有计划人员那么专业，又没有像计划一样花上一天或者几天的时间来分析市场、产能、库存，他就这样瞄一眼，他如何敢说这次的采购数量到底是不是合理的，仅仅凭着印象吗？

审批价格吗？

管理层的工作重心是如何优化企业的资源，如何让这些资源更有效率地组合和运作，不太可能是天天盯着市场价格的变动，何况有很多企业动不动就几千上万个物料，每个物料到底采购价是多少钱才是合理的，审批的人可能刚好看到一个熟悉的料，能发现问题，而在大多数情况下，审批的人是根本无法做出判断的。

而那种规定超出多少金额，就必须谁来审批的制度，那就更扯了。采购发现金额要超出了，难道不可以拆成两张，或者三张、四张采购订单，来绕过审批吗？

再加上如果审批的量够大，现实的情况，往往就是审批人看都不看，直接就批准，因为他没办法面对大量需要审批的单据的时候，还能每一单去帮你验算一下，再找出到底是不是有问题，合不合理。

因此，我觉得极端一点说，企业里面如果有大量需要人来审批的单据和工作，那其实就是意味着管理层还不太懂管理，或者没有找到最有效的管理手段，这种靠人来审批的管理手段，是无效的，完全达不到效果。

不但达不到效果，还可能会有害：一旦真的出现业务错失，那老板应该追究谁的责任？采购说不关我的事啊，领导批过的。领导说也不关我的事啊，我天天批那么多单据，哪有时间每一个去仔细看？老板反而没办法确定责任人，下一次这种错失肯定还会继续发生！

那么SAP 的理念是什么呢？

SAP 的理念是尽量变人治为法治。不要依靠人来审批，要依靠制度来审批。管理层只需要制定出规则，满足什么条件，就可以允许什么业务。

比如某个料的当前可用量，超出本次采购的量的时候，就说明本次采购可能是多余的，禁止下达采购订单。把这种规则固化到SAP 系统中，让 SAP 系统自动帮你审批，不需要再用人去审批、去干预。

这就是SAP 的变人治为法治的理念。当然这个规则怎么定，如何提炼出最科学，最适合当前企业的规则，以及如何把这个规则固化到系统中，这就是实施的过程，也正是实施的价值所在，这个是软件产品本身不会有的。

SAP 尽量靠规则，不靠人去审批，但不能完全绝对没有审批。因为不是每个企业都能达到严格控制管理的高度，严谨之下，有时候还是需要一点灵活，比如对一些可能不那么重要，风险没有那么大的业务，有可能在一些企业还是需要人为干预。

所以SAP 中也有审批流，但是这个功能相对就比较简单，至少不会有 OA 这类软件那么强大。但这也正好体现出了 SAP 的理念。这里多提一句，这其实也就说明了，为什么 OA 在中国能发扬光大，在老外那里用得很少的原因，因为靠人来审批的，复杂的审批流，这说明的恰好是落后，不是先进。能提炼出规则，靠规则来管理，这才是先进。

回到我们的正题，对于采购订单上的价格的合理性判断，这个应该怎么去控制呢？对于一些长期供货的供应商和物料，我们可以采用长期协议价格去控制。

例如我们在供应商评审流程中也提到过，对于汽车行业这类企业，往往会签订长期的价格协议，我们只需要对价格协议做评审，然后放到SAP 中，再控制采购订单必需和长期协议价一致，就可以实现自动审批。

对于一些不能签订长期协议价，会经常变化的物料，我们可以参考第八讲，采购报价流程的管理，然后控制采购订单必需和采购报价的价格一致，来实现自动审批。

而对于一些零星采购，或者一次性的采购，我们可以考虑把这类物资做分类，然后采用费用预算控制的方式来管理。比如办公用品的采购，我们可以制定年度的办公用品采购量和采购金额的预算对比，总体控制发生金额，而不用去追究每一单的采购单价，又或者固定资产的采购，是否超出年初预算等等，用类似的思路都可以实现自动审批，而不需要人为审批。当然关于这类全面预算管理的思路和管理方法，我们以后可以再单独深入地去展开。

最后，对于确实不具备统筹管理条件的企业，又或者有些企业的审批人，的确是在这方面比采购更专业，需要把一下关，审批一下，那么再到SAP 中设置审批流，来实现对采购价的控管，这也是可以的。但这种需要人为审批的量，应该很小，不应该是大量的业务，业务量一大，肯定会失控，导致人为审批流于形式，变成橡皮图章。