和客户互动，我通常是从一次面向“泛产品经理”的分享或培训开始。毕竟对双方来说，这都符合“低成本启动”的逻辑，是一种互相考察。

“用户要的不是电钻，而是墙上的洞”

但很多时候，客户要的也不只是培训，不只是提升产品经理的能力，而是提升组织的产品能力，进而拿到业务结果。这可能是我们的服务（2B）和最市面上很多产品经理培训（2C，也包括内训）最大的差异之一。

于是，我觉得这事儿可以分五步走——

意识对齐、能力补足、实战演练、业务陪跑、组织优化，每个阶段，解决的问题不同，交付的产出不同，当然，时序上也不是严格的从前到后，上个简单的图，然后展开讲讲。

—— 意识对齐 ——

当我们想把一个东西卖给用户时，最大的问题是用户不觉得自己有需求。同理，做不好产品最大的阻碍是不觉得产品有多重要。

诚然，产品不是唯一的重要因素，但团队意识的一致性，是开展工作的前提。

我们常听到的困惑——

“业务人员/管理层没有产品意识”

“产品经理不清楚自我定位，不清楚和原来的工作模式有何差别”

实施要点：不只是产品人员参与，密切配合的周边团队的关键人员、管理层、HR也需要同频。

举例子，数字化转型的企业，先得意识到数字化转型和产品能力提升是互相赋能的。

数字化转型与组织产品能力的关系

—— 能力补足 ——

缺啥补啥，传统的培训课程和讲师，都是我们的整体解决方案里可以调用的模块。

我们常听到的困惑——

“业务人员描述不清需求，产品经理无法有效分析需求”

“产品经理工作被动，始终是个需求分析师，无法引领产品走向”

“基本功不扎实，竞品分析、需求文档都写不好”

……

对此，我们可以针对性地开展特定专题的培训，比如：行业研究与竞品分析、用户研究实训、需求分析与文档撰写、用户体验与原型设计、数据分析与增长、敏捷开发/项目管理、产品规划/战略落地、产品运营/市场营销……

—— 实战演练 ——

从能达成的“五个目标”，可以看出实战演练工作坊和培训的差异。

实践一些方法论的实操技巧
产出若干可供进一步探讨的产品方案，助力业务
对业务、产品和工作模式的团队共识
附带团建、“实战演习”的价值
培养一些潜在的内部教练，以后复制类似的“产品马拉松”

我们常听到的困惑——

“学了很多知识方法无法实际应用”

“对产品缺乏全流程、系统化的大局观”

“对产品的规划、走向无法达成共识”

“团队忙死，却发现做出来的东西，有一大半都没达成预期效果”

……

实施要点：讨论实际的产品、利益相关方的参与、真实用户的介入、良好的布场与合理的研讨流程设计……

这块如果你感兴趣，可以来找我了解更多，比如一些客户案例和现场视频。

—— 业务陪跑 ——

找一个正在做的项目，外部教练跟着走一个典型的生命周期，在关键节点参与进去。

我们常听到的困惑——

“实际业务/产品的探索/研发过程低效”

“先进的方法论、流程、文档等无法本地化落地”

“短期培训无法持续提升组织的产品能力”

……

业务陪跑和组织优化做的事情互有重叠，产出物包括但不限于：相应的工作流程（如需求变更流程、XX决策流程）、文档模版（如PRD、规划文档）、行为规范（如用户互动要求）……

—— 组织优化 ——

真正地全面提升产品能力，组织优化才是根本。

我们常听到的困惑——

“现有的产品经理胜任力差距过大”

“分工模式、考核机制、组织文化不匹配新要求”

“组织里没有产品创新的文化土壤”

……

这块可以做的事情多了去了，罗列一下可能性：

当然，我们还是要从问题出发，而不是做一个大而全的解决方案框架。任意小点拿出来，都可以展开讨论很多，比如这篇文章——

聊聊产品经理的能力模型/培养方式 to HR/培训经理

……

对相关话题感兴趣的，欢迎探讨。

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苏杰（iamsujie），产品创新顾问，《人人都是产品经理》系列4本书的作者，前阿里8年产品经理，集团产品大学负责人，良仓孵化器创始合伙人。

如需产品经理/产品思维/产品创新相关领域的培训咨询服务，欢迎联系这个微信（13758212411）。

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