首先，你要意识到如题的烦恼，可能只是产品团队的烦恼，而不是公司（大老板）的烦恼，很久前我已经说过。
科技部总觉得被动，无决策权，被业务方压制……自始至终，这都只是科技部的问题，在大老板眼中并不是问题，大老板就算意识到产品经理、产品创新的重要性，也会觉得目前的模式下，是业务部门承担了产品经理的职责，科技部的困境只是分工需要。但，让大老板发现所有人都过于看重产出而不是结果、只做新产品但无运营闭环，这时问题就成了真问题，大老板层面也就可能产生改变的动力。这种原始动力，一定要上溯到真正的大老板那里，高级职业经理人也未必有这个动力
iamsujie，公众号：iamsujie咨询案例：再谈企业内的乙方（科技部），如何和平演变，翻身做主人
那么具体可做的，如下几点分享一下。
从业务驱动到数据驱动。
即把业务决策尽量从定性转变为定量。对于数据的敏感度，相信很多产品人是要强于业务方的，而基于数据论据的观点，往往又是最难反驳的。于是，能这么做的前提是你得有数据，需要提前布局。
从大而全到垂直。
对整个领域的了解，产品团队可能没法深过业务方。那么，我们的策略就是深度优先，先找一个小切口，在单点上比业务方懂，比如深交几个客户作为好朋友？这样至少在以后的沟通中，大家也是有来有回。
从工具到解决方案。
只做工具，那不就成了工具人嘛。从实现业务方给的解决方案，到参与解决方案的设计，到追溯问题本身，提供解决方案，本身就是个从被动到主动的过程。记住这句老话——用户要的不是“产品”，而是“更好的自己”。这句话里的“产品”是工具，而解决方案可以让业务方变成更好的自己。
从部分节点到闭环。
关键是对功能上线的后续结果给反馈，也是一种反向压力。比如帮业务方做了产品，都顺手监测一下数据，定期把使用数据做成报告发出来，相信有些数据会很难看。这可以让以后业务方提需求更加谨慎——不仅对产品团队，对整个公司也都更好。
以上。
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苏杰（iamsujie），产品创新顾问，《人人都是产品经理》系列4本书的作者，前阿里8年产品经理，集团产品大学负责人，良仓孵化器创始合伙人。
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