新的一周好，前几天又参加一场客户的产品规划评审（pk），分享一些启发：

穿插一些周末在华为松山湖参加HDC大会拍的风景，太漂亮了。

1，团队提出了一个和会员营销有关的产品，预算300万可以做个V1.0，我的建议，不用讨论具体的产品方案了，先减个0，用30万预算来做一个会员营销活动验证一些“关键假设”。

2，关于会员权益，团队提出了很多，但这些权益都依赖第三方提供，我的问题是——有哪些权益是我们自己可控的？这意味着，对我们来说，成本极低，但对会员来说又有实实在在的价值感，比如酒店到了晚上还空着的套房、飞机临近起飞时的两仓空位。

3，作为大老板的嘴替，我对一些提案说——老板更关心的事情，是我们做的这个产品，到底赚谁（哪一种B类角色）的哪部分预算？比如品牌商，市场部和销售部的预算逻辑是完全不同的，你和他们谈过么？这些没搞清楚，讲一堆功能没有意义。

4，每一个汇报的团队都要清楚，你说你做的事情有意义，是没有意义的……你得算出来，为什么老板要选择A产品而不是B产品，可以做的事情很多，而且都有意义，这件事情不能定性，得定量算ROI。类似的人力、时间投入，一个事情能看到百万收益、另一个事情能看到千万收益，你说老板怎么选。

5，存量增量的问题，你说你做的产品，用户能有多少多少，仔细一看，都是更好地服务我们已有的存量用户……公司当前更大的问题，到底是服务好存量，还是想办法搞增量？这个问题没搞清楚，大前提就错了。

6，这个2B的产品，你说是帮客户员工节省XX操作时间，提升效率，好，那么两个有问题：第一，XX操作占员工工作总时间的多少百分比？如果只有10%，你提升一倍变成5%，意义也不大；第二，这类员工现在是到点上下班&固定工资的，提升效率意味着同样的时间可以干更多的活，但并不能赚更多钱，这真的是员工需要的么？

7，为客户的店长、店员等等角色做功能，有一件事情一定要搞清楚，就是他们每个角色的KPI到底是什么，去帮他们完成KPI的功能才是和用户利益切实相关的。

8，SaaS的本质是什么？我觉得不是在线、不是订阅制……而是按效果收费，和客户的利益一致。你不停地加功能，能多收钱么？好好想一下定价方式，一价全包，还是有很多增量包，这是个很实在的问题。

9，客户的利益到底是什么？通用的讲，我们可以画横竖两条线，利益从低到高依次为：优化体验、提高效率、降低成本、增加收入；另一个轴，客户的不同角色，从低到高依次为：一线员工、各种中层、老板。你帮老板增加收入，最厉害，帮员工优化体验，离钱就很远了。

10，产品形态问题，企服类产品，按照（数字）实体和（人工）服务的比例不同，从左到右依次被叫做：（通用）软件、SaaS、Solution、客制。我们定位在哪里，是基于我们对自己实力和目标客户实力的理解，而做出的选择。“客大欺店、店大欺客”。我们服务相对小的客户，就做左边的形态，想服务大客户，就做右边的形态。

先凑10条，以上。

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苏杰（iamsujie），产品创新顾问，《人人都是产品经理》系列4本书的作者，前阿里8年产品经理，集团产品大学负责人，良仓孵化器创始合伙人。如需产品经理/产品思维/产品创新相关领域的培训咨询服务，欢迎联系这个微信（13758212411）。