从前有座山，

山里有座庙。

一个和尚挑水喝，

两个和尚抬水喝，

三个和尚没水喝。

上级寺庙的方丈大人得知这个情况之后，就给这座庙派来了一名主持方丈和一名监院长老，共同负责解决现在三个和尚没水喝的问题。

新任主持方丈和监院长老到任后，就定位为问题的关键是管理不到位，就开始采取应对和解决措施，他们做了：

1. 发起招聘，要通过招聘找到一些和尚来成立寺庙管理部（类似于现在企业中的综合运营管理部）来制定分工流程。

2. 为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙还决定派遣一些领导干部出国学习取经，这个外出的团队队长我们叫他宫杰法师。

3. 通过人脉和关系，请来了天主教堂、基督教会的神父们给寺庙管理人员传授 MBA（类似于现在企业中寻求管理顾问）。

外国的神父们来了几次，参加了几次管理层例会之后，就留下两个 P 走了，一个 P 叫 BPR（Business Process Reengineering，BPR，业务流程重组），一个 P 叫 ERP（Enterprise Resource Planning，ERP，企业资源管理计划）。

同时，新任主持方丈和监院长老，还认为问题的关键在于人才没有充分利用起来，寺庙文化没有建设好，就着手成立了人力资源部门和寺庙工会等组织部分。而且通过外聘员工、内部竞聘、定岗定制的方式干了起来。

这一波举动推行起来后，没几天就看到了成效，三个和尚就开始拼命地挑水和抬水了。

但是，不管他们怎么挑水和抬水，出现了新的问题，就是怎么挑也不够喝的。而且，寺庙中的小和尚们，每天就都在忙着挑水，作为一个寺庙都没人念经了，日子一长，来烧香的香客们越来越少，香火钱也变得拮据起来。

是不是有点像现代企业运营中，堵住一个问题出现新的问题，新的问题层出不穷，回到产品研发为主的科技公司，是不是有点像需求永远都不会断，而且愈演愈烈呢？员工忙的要死，但是就是不赚钱，甚至亏钱呢？

为了解决新出现的问题，于是新任主持方丈和监院长老召集寺庙管理部、人力资源部等这些有管理智能的部门，开始开会，决定通过这样的会议一定要找到解决问题的方案。

会议结论

1. 成立专门的挑水部门负责后勤

2. 成立专门的烧香部门负责市场

3. 提拔一些小和尚们担任副主持、主持助理等，并且在每个部门都任命了部门第二负责人、部门助理等

问题终于解决了，不过又开始出现了新的问题：

1. 烧香部门的和尚们开始抱怨口渴税不够喝

2. 挑水部门的和尚们开始抱怨人手不够，水的需求量太大，而且没有一个标准，这些烧香部门的和尚们和那些领导们都不好伺候

于是新任主持方丈和监院长老召集寺庙管理部、人力资源部等这些有管理智能的部门，又开始开会，决定通过这此的会议一定要找到解决问题的方案。

会议结论

1. 成立喝水响应部门专门负责协调前后台矛盾

2. 每个部门都设立一个接口和尚，负责沟通和协调

但是这次会议结论落地执行后，效果并不理想，定位原因是因为水的需求量不准确，于是，再一次开会。

会议结论

1. 加强前台烧香部门对水需求量的预测，明确固定周期内也就是每天对水的需求量

2. 制定调查问卷，开展对挑水和尚们的满意度测评

3. 制定薪酬/绩效制度、互评制度等，让前后台和尚们分别签署协议，互评打分

4. 制定健全的考核机制，对各部门的和尚们进行固定周期内的绩效考核

5. 成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部等部门

6. 成立产品技术部，招聘技术研发人员，开发并维护内部各个系统，包括：打分考核系统、挑水统计系统、烧香统计系统、香客捐款分析系统等

这次会议持续了几天才最终结束，貌似一切问题都解决了，但是又出现了一个新的问题，由于部门太多，办公场地严重不足，于是，继续开会。

这次会议很快就结束了。

会议结论

寺庙又成立了综合行政管理部，来解决这一问题。

综合行政管理部门的决策：寺庙改造成办公区，香客烧香智能在山门外烧香。

一切有条不紊地进行着，貌似问题又解决了。没过多久，管理层们发现：部门多、当官的多、文档多、开会多，为了减少文山会海，综合行政管理部门又开始牵头开了 N 次关于减少开会的会。

会议结论

1. 形成最终的文件《关于减少文档和会议的文件》下发各个部门

2. 成立精简机构办公室、机构改革研究部来精简机构、提高效率

一切都合情合理，但是香火钱和喝水的问题，还是迟迟不能解决（是不是和现在企业中做了很多但是就是业务做不起来，赚不到钱甚至亏钱呢？）那问题到底出在哪里呢？

新任主持方丈和监院长老火了，于是决定每月开一次分析会，还成立了专门的经营分析部门。

分析需要很多数据和报表，但是系统里还做不到，于是各个部门开始写需求汇总到产品技术部门，让技术人员开始按照需求开发对应的功能，技术人员要讨论方案，得到的反馈：这些都没有什么问题，新做一个数据分析系统就可以了，很简单的，你们做吧，但是不管你们怎么做，下个月 15 日前必须上线可用就行。

于是，热闹起来了：

有的和尚们拼命挑水，

有的和尚们拼命念经，

有的和尚们拼命沟通协调，

有的和尚们拼命写代码，

有的和尚们拼命测试，

有的和尚们拼命整合计算数据，

有的和尚们拼命分析数据，

......

但是，忙来忙去，谁还是不够喝，香火钱还是不够用，那怎么回事呢？

有个和尚说流程不顺，

有的和尚说任务分解不合理，

有的和尚说部门职责不清，

有的和尚说考核力度不够，

有的和尚说有的部门消极怠工，

......

其实，只有那三个人才是最清楚问题的关键的，那三个人就是最早的那三个和尚。

第一个和尚：新来的方丈和长老，整体说来说去，指来指去的，现在就是 TMD 闲人太多了。

第二个和尚：整体瞎分析个屁，什么 TMD 流程问题、职责问题、考核问题，明明就是现在机构臃肿问题。

第三个和尚：哥哥们，早知道今天这个情况，还不如当初咱们三兄弟自觉自律一点算了，如今可倒好，招来了一大帮脑残领导，一个个不干正经事还 TMD 人五人六的，跟屎盆子一样，甩都甩不掉。

于是，三兄弟忍无可忍，越级上报，要求增加挑水的人手，总院收到请求后，就和所有相关的人开始开会研究，经过各个部门季度会议的总结和分析，经历了数次激烈的探讨，总算从其他部门抽调出来一些和尚来进行支援。但是这些跨部门过来的和尚，根本挑不动水，还对挑水的和尚们指手画脚，于是挑水的和尚再次请求，要求自己担任挑水的和尚团队负责人。

最后经过管理层通知三兄弟的管理决策：三个和尚专业有余，但是管理能力不足，维持现状。

一年后，寺院黄了，而且大部分和尚都死了：

1. 井边出现了几具尸体，是挑水累死的

2. 寺院门口很多尸体，是渴死的

没有死的那几个领导们的结局：

1. 新任主持和监院长老无脸回归总院，申请出国深造，去了国外

2. 那些个领导层和尚们都跳槽到了其他寺院，继续是“高层”，并且带着先进的“某东”管理经验

大公司病的管理特色

部门愈来愈庞大，因为发现问题第一想到的就是招人来解决。

基层愈来愈忙，因为要做的事情太多，又严格要求完成期限。

成本愈来愈高，招来的都是高薪人群，解决方案“通用”，“高大上”，更要花钱。

客户愈来愈火，都在忙内部需求了，没人去发现客户需求了。

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