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我们是如何开始一个软件项目的？

对于做To C的公司，可能在经历市场调研、可行性分析、风险评估等一些系列活动后开始一个项目。

而对于做To B的公司，大概率是在签了软件销售合同后开始一个项目。

对于软件项目，开始后我们该如何管理，才能保证项目的成功呢？

今天就来聊聊软件项目管理的那些事儿。

1

事情永远没有你想象

的那么紧急

在工作中，有些人总是把自己要做的事描述得很紧急，希望能够立马给他资源，下一秒就开干。

但事情真如他们描述得那么紧急吗？

事情再紧急能有生死问题紧急吗？

来看看爱因斯坦在面对生死问题时是如何做的：

“如果给我1个小时解答一道决定我生死的问题，我会花55分钟来弄清楚这道题到底是在问什么。”

即使是生死问题也不用着急立马去做，而是在做之前先弄清楚这道题到底在问什么。

所以我们在开始做项目之前，一定要先弄清楚这个项目要做的到底是什么，最终的产出物是什么，需要有哪些功能，风格样式是什么样的，在确定了要做的是什么之后再开始做。

当然项目的需求变更也是很正常的事情，在确定了做什么之后，可能也会面对需求变动，但这个需求变动正常情况下不应该与前期沟通的产出物有较大区别，属于可控范围之内。

如果前后需求变动较大，完全两码事，那你最好离这个产品经理远点，让他以后少坑你。

上述内容在项目管理中有专门的领域介绍，叫项目范围管理，即确认项目的最终产出物、交付物是什么，大家感兴趣的话可以进一步了解。

2

工作量如何评估

确定了项目范围后，下一步要做的是设计与计划，这里需要面对的一个比较重要的问题是工作量的评估。

评估工作量，其实就是评估项目的时间。

但工作量好评估吗？

可以这么说，如果能准确地评估出工作量，这个项目几乎不需要管理了，因为肯定没什么风险。

项目管理的是风险，如果根本没有风险，那肯定就不需要怎么管理了。

我们来看一下项目工作量评估的几种情况。

第一种情况，能准确的评估出工作量。这种情况下，相应的项目对于公司来讲可以说是轻车熟路了，有足够的项目信息可供参考。比如做智慧交通的公司，已经上线了多个城市智慧交通的项目，这时又接到了新城市的智慧交通项目，对他来讲有足够的经验可供参考，准确评估工作量肯定没什么问题。再比如，让阿里再搞个电商项目，你觉得对他来讲有风险吗？

第二种情况，能大概评估出工作量。此种情况，多发生在公司拓展业务时。公司以前是做智慧交通的，现在接到了智慧医疗的项目，组织内没有足够的信息可供参考，但在组织外有专门做智慧医疗项目的公司，你还是能够收集一些信息的，通过交流、咨询，能够大概评估出工作量。但此类项目，对于你们的组织来说，肯定还是存在一定的风险的。拼多多做电商，可以说是属于此类情况。

第三种情况，无法评估出工作量。原始创新型项目，没有任何信息可供参考，组织内外都没人做过，几乎无法评估出工作量，风险极大，但相应的，做成了之后，收益也是极大的。乔布斯做智能手机，可以说是此类情况。

可以看出，在设计与计划阶段，如果能够准确评估出项目的工作量，可以说项目几乎是没有什么风险的。

在项目工作量评估这件事上，其实很大程度上能够反应项目的风险。

所以在项目设计与计划阶段，我们要尽可能多的收集信息，减少信息缺口，进而减少项目的风险。

3

开始实施

在确定了项目范围，完成了设计与计划，更进一步分解了项目工作后，我们便进入了项目实施环节，即开发阶段。

此阶段需要管理的内容也有很多，包括但不限于时间、质量、成本等，我们这里着重讨论下风险管理。

前面已经说过，能够准确评估出工作量的项目，几乎没什么风险。

但很多时候我们无法收集足够多的信息，所以肯定有信息缺口，也就是项目有风险。

那么在面对项目发生风险的时候，比如功能实现不了，无法准时交付等情况时，我们有什么方法来应对呢？

（1）遏制风险。兵来将挡，水来土掩。组织通过集思广益，大多数情况下是能够解决遇到的问题的。

（2）容忍风险。实在解决不了了怎么办，那就只能容忍了。功能实现不了就先不实现了吧，项目延期也不是什么大不了的事。

（3）分担风险。找其他组织跟我们分担下风险。把无法实现的功能外包，把风险较大的模块分包出去。

其实在我个人看来，最有效的风险应对措施是规避。

有所为，有所不为。

任正非坚持华为不造汽车，可能在这一层吧。

4

汇报项目进度

项目实施的过程中，我们需要汇报项目的进度。关于项目进度的汇报，我的经验是能用图的不要用表，能用表的不要用文字。

上面这幅图表包含的内容有：项目目前处于哪个阶段、哪个时间节点、什么模块进度如何，展示的项目情况应该比文字要一目了然得多。

写在最后

关于软件项目的管理，分享了一些自己的经验。

事情永远没有你想象的这么紧急，在开始做之前先确定项目范围，确定项目的交付物、产出物。

充分地收集信息，减少信息缺口。能准确地评估工作量的项目，几乎没什么风险。

信息总是不充分的，在风险发生时，要学会遏制、容忍、分担风险。

风险应对的最高境界是有所为、有所不为。

项目汇报能用图的不要用表，能用表的不要用文字。

希望大家的项目都能够成功。

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软件项目管理的那些事儿

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