一、 供应商绩效考核质量指标。供应商绩效考核指标时供应商考 核的最基木指标，包括•来料批次合格率，来料抽检缺陷率、来料在 线报废率、供应商来叫免检率等。

二、 供应商绩效考核供应指标。供应指标又称企划指标，是与供 应商的交货表现及其企划管理水平相关的因素，主要有准时交货率、 交货周期、订单变化接受率等。

三、 供应商绩效考核经济指标。

为了科学、客观地反映供应商供应活动的运作情况，有必要建立 与之相适应的供应商绩效考核指标体系。在制定考核指标体系时， 应该突出重点，对关键指标进行重点分析，尽可能地采用实时分析 与考核的方法，要把绩效考核范围扩大到能反映供应活动时间运营 的信息上去，因为这要比做事后分析有价值得多。评估供应商绩效 的因素主要有质量、交货时间、价格和服务水平等。

1 、质量指标。质量指标是供应商考核的基本指标，包括来料批 次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率和来料免检率等。来 料批次合格率是最为常用的质量考核指标之一。

来料批次合格率二（合格来料批次一来料总批次 ）*100%

来料抽检缺陷率二（抽检缺陷总数一抽检样品总数 ） * 100%

来料在线报废率二［来料总报废数（含在线生产时发现的）宁来料总 数 ］*100%

来料免检率二（来料免检的种类数一该供应商供应的产品总种类 数 ）*100%

此外，有的公司将供应商体系、质量信息、供应商是否使用及如 何使用 SPC 于质量控制等也纳入考核。例如，供应商是否通过了 IS09000 认证，或供应商的质量体系审核是否达到一定的水平。还 有些公司要求供应商在提供产品的同时提供相应的质量文件，如过 程质量检验报告、出货质量检验报告和产品成分陛能测试报告等。

2 、 供应指标。供应指标又称企业指标，是同供应商的交货表现 和供应商企划管理水平相关的考核因素，其中最主要的是准时交货 率、交货周期和订单变化接受率等。

准时交货率二（按时按量交货的实际批次宁订单确认的交货总批 次 ）*100%

交货周期二自订单开出之 H 到收货之时的时间长度（常以天为单位）

订单变化接受率是衡量供应商对订单变化灵活性反应的一个指标, 是指在双方确认的交货周期中可接受的订单增加或减少的比率。

订单变化接受率二（可接受的订单增加或减少的数量一订单原定的 '交货数量 ）x100%

值得一提的是，供应商能够接受的订单增加接受率与订单减少接 受率往往不同，前者取决于供应商生产能力的弹性、生产计划安排 和反应快慢以及库存大小与状态（原材料、半成品或成品），后者主 要取决于供应商的反应、库存（包扌舌原材料与在制品）大小和对因减 单可能造成的损失的承受力。

3 、 经济指标。供应商考核的经济指标总是与采购价格和成木相 联系。与质量指标和供应指标不同的是，质量指标与供应指标考核 通常每月进行一次，而经济指标则相对稳定，多数企业是每季度考 核一次。此外，经济指标往往都是定性的，难以量化。具体考核点 有：

（1） 价格水平。往往同本公司所掌握的市场行情比较，或根据供 应商的实际成本结构和利润率来判断。

(2)    报价是否及时，报价单是否客观、具体、透明(分解成原材料 费用、加工费用、包装费用、运输费用、税金和利润等以及相对应 的交货与付款条件)。

(3)     降低成木的态度和行动，即是否真诚地配合木公司或主动地 开展降低成木活动，制定改进计划，实施改进行动，是否定期与本 公司协商价格。

(4)     分享降价成果，即是否将降低成本的好处也让利给客户(本公 司)。

(5)     付款，即是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求与办 法，开出的付款发票是否准确、及时并符合有关财税要求。

有些单位还将供应商的财务管理水平与手段、财务状况以及对整 体成本的认识也纳入考核指标中。

4 、支持、配合与服务指标。考核供应商在支持、配合与服务方 而的表现通常是定性、定期的考核，相关的指标有反应表现、沟通 手段、合作态度、共同改进、参与开发和售后服务等。

(1)     反应表现，即对订单、交货和质量投诉等反应是否及时、迅 速，答复是否完整，对退货和挑选等是否及时处理。

(2)     沟通手段，即是否有合适的人员与木公司沟通，沟通手段是 否符合本公司的要求(电话、传真、电子邮件以及文件书写所用软件 与本公司的匹配程度等)。

(3)     合作态度，即是否将本公司看做重要客户，供应商高层领导 或关键人物是否重视本公司的要求，供应商内部(如市场、生产、计 划、工程和质量等部门)是否能整体理解并满足本公司的要求。

(4)     共同改进，即是否积极参与或主动参与本公司相关的质量、 供应和成木等改进项目或活动，或推行新的管理方法等，是否积极 组织参与木公司召开的供应商改进会议，是否配合木公司开展的质 量体系审核等。

(5)      售后服务，即是否主动征询客户(木公司)的意见、主动访问 本公司、主动解决或预防问题。

(6)      参与开发，即是否参与本公司的各种相关开发项目，以及如 何参与本公司的产品或业务开发过程。

根据考核的重点和目标，给予不同指标以权重，通过加权平均可 以对供应商进行综合考评。

第一步，建立供应商量化评估指标设计的原则。此时，要坚持 “四个基本原则”:公平、公正、客观、公开原则;定量原则，即定 性指标定量化;成本性原则，即所有指标都要便于考核，很难获得或 付出很高代价才能获得的暂不予设置;可操作性原则。

第二步，确定考核的归口部门和量化指标的权重。要根据制造企 业对供应商的管理要求，指定相应的归口部门对供应商的评估工作 进行统一管理。供应商管理比较复杂的企业，还可以建立专门的评 估委员会来负责对供应商的考核。

在设置、量化指标权重时，应该注意以下两点：坚持动态性原则, 即不同类别的供应商采用不同的指标权重;每次采购都要根据产品服 务类别、采购类别划分(金额、影响大小、供应风险等)来设定指标 权重。

在设定、量化考核内容和权重时，制造企业可以根据对供应商的 绩效考核重点和企业自身情况，有选择地量化对供应商的考核内容, 并确定相应的权重，如价格、质量、付款周期、交货周期、服务、 合同履行和成长性等。

第三步，对供应商评估考核结果的应用。对供应商进行评估时， 各相关部门要根据对供应商调研后的反馈信息，分别对价格、质量、 付款周期、交货周期、服务、合同履行情况、成长性等考核指标给 出相应的分值，由考核归口部门负责汇总，计算加权分，并得出评 估分。企业要根据供应商的考核得分对其级别进行调整，并据此调 整对其的采购策略。

第四步，对供应商的分级管理。在对供应商的绩效进行评估后, 就可以对供应商进行分级管理，并根据供应商级别的不同，在合同 签订、付款方式、付款周期等方而采用不同的策略。

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