最近几年，服装库存问题成为服装企业的老大难，职业内流传一句话：三年不出产，现有衣服也卖不完！究其原因，不是由于服装业运营水平倒退，比以前差了，而是由于事务扩张太快、需求过度多元化，传统的运营形式无法满足“速度经济”的要求。

从营销和规划而言，服装职业意识到多样化挑选的重要性，不少服装公司都在向Zara看齐，豪言每年推出10000种服装的举目皆是，走得是典型的“种类经济”的路——给消费者各式各样的挑选。

可是，他们的出产与供应链体系却停留在“规模经济”时代，以最低本钱为导向，呼应速度慢、呼应周期长，结果是短少与积压共存。形似两个不同的问题，本源却是相同：产品选用的是“种类经济”下的差异化战略，服装供应链是本钱导向的经济型供应链，两者不能匹配。

优衣库的CEO柳井正说地好：“总体而言，服装职业的本质不是持续进步或者出产完美无瑕的面料，而是追逐趋势”，需求快速呼应的供应链来支持。Zara、H&M等广为称道的企业，成功之处就在于能够迅速地呼应潮流。

这也意味着操控服装的种类、操控开店扩张的速度等办法只能缓解问题，但不是底子的处理计划。

面对消费者千人千面的服饰需求，你能够有挑选地服务一些需求，抛弃另一些，比方有些公司侧重中性的服装，有些掩盖某个特定的年龄段，但不管进入哪个领域，样式、色彩、尺度、面料、时节的各种组合，注定了需求的多样化；潮流的不确定性，注定了计划不如变化，需求服装供应链的快速呼应来补偿。

快速呼应取决于三个方面，相应地，企业也应该三管齐下，归纳进步：

一，推进根本规划的标准化。

比方ZARA虽说有上万种服装，但其根本规划却远远没那么多。大多差异化是在色彩上。拿毛衣来说，ZARA会出产相当数量的白毛衣（根本规划），一旦发现某种色彩的畅销，ZARA就让周边的众多小供货商染色，很快定制，然后通过快速的补货体系，两三个星期就供货到全球的门店。

二，增加供应链的信息透明度。

曩昔二三十年里，拿信息换库存能够说是服装供应链sofastsoft.com办理的一个重点。公司内部各部门、供应链上的各合作伙伴，环环相扣，就成了供应链。每两个环节之间都有缝隙，而填补缝隙的要么是信息，要么是库存。

比方说销售的信息共享不充分，透明度欠佳，就增加出产运营的不确定性；而对于不确定性，供应链的天然反响就是增加库存。所以库存就上来了。这种不确定性会在供应链传递，并逐级放大，离需求源越远，变化越大，就成了“牛鞭效应”，是形成供应链库存积压的底子因素。

形成信息欠透明的原因，一方面是不肯共享信息，是个态度问题；另一方面是短少适宜的IT计划，是个技术问题。前者是个“愿不肯意”的问题，需求从绩效考核上来处理；后者是个“能不能够”的问题，需求从技术手段上来处理。

三，管好供货商，进步供货商的呼应速度。

对大多服装品牌商来说，出产外包，离开了供货商，服装供应链的呼应度就无从谈起。对于很多本土服装企业来说，供货商办理很单薄，甚至底子不存在，无法确保供货商的绩效。

供货商挑选、新产品开发、产能爬坡等供货商层面的问题得不到妥善处理，就给订单层留下无穷无尽的问题，收购和供货商都在"活在当下"的泥淖里打滚，救火成了常态，供货商的总体绩效大受影响，成了服装供应链的单薄一环。

或许有人会说，服装职业产品周期短，节奏快，哪有时间来挑选适宜的供货商、办理供货商绩效，以进步供货商的按时交货率、缩短呼应时间等。这其实是误区：你有大把的时间催货，就没有时间选供货商？磨刀不误砍柴功。越是此类挑战大的职业，越应该加强供货商办理。