众所周知， 精益生产从上世纪90年代引入中国，至今已有30多年的历史，可以说精益对于改善中国制造业和我们的整体经济起到了不可磨灭的作用。好的国有企业、民营企业都形成了自己的精益体系，如中车、柳工、美的、海尔等，但我们也看到少数企业实施失败的案例（这里的失败，指的是精益实施做不下去，最终停止或放弃精益实施），天下没有随随便便的成功，否则就没有优秀与平凡的区别，企业如此，人亦如此。

了解IE历史的人都知道，美国的“福特生产方式”和日本的“丰田生产模式”都是在企业当时的大环境和国家的文化之下产生的。这可以适用于世界上每一家公司吗？答案是肯定的，现在我们看到的绝大多数企业，大部分都是福特的“大批量生产模式”和丰田的“多品种小批量生产方式”相结合的生产方式。好的公司已经在推行精益生产，比如好的外企、国企和上市民营企业。做得不够好或批量生产的企业还是大批量生产为主，如中小企业居多，他们的管理比较粗放。

因此，我们必须明确一点，精益一定适用于任何企业的任何阶段，但学习丰田绝不能照搬照抄，需要遵循下列原则。

原则一、拆解丰田体系

拆解是一个重新认识的过程，拆解丰田体系也意味着重新认识丰田体系的流程，了解每个模块的功能，以及它与其他模块的关系。它的成因是什么？我们该怎么做呢？

比如大家都熟悉的5S，在实施以前有三个层次的东西，也就是我经常提到的WHAT、WHY、HOW，搞清楚这个，我们就明白了实施的意义和价值。H很多时候，我们是知其然而不知其所以然，但实际上，后者更重要，对于丰田体系的学习和应用也是如此，否则就会陷入照拿照搬的困境。想一想我们内部推行的5S是否已经陷入了一种浮于表面、流于形式、没有动力、不可持续的局面...

可以说，大部分企业在实施精益之前都没有做好，甚至没有做拆解的动作，只是看别人做得好我跟随，别人有效果我复制，标杆做什么我做什么，这是很危险的。

原则二、结合实际应用

上所述，丰田生产方式的诞生，必然有其自身的背景和当时的国情，因此必须结合我们的实际情况，在学习和运用之中消化吸收，而不是为了推行而推行。要知道，精益实施必须以消除浪费为出发点，以解决企业问题为目的，并且最好是解决企业的瓶颈问题。

举个例子，公司一直很紧张，因为计划还没有做好，而我们大张旗鼓地推进TPM。比如企业产品单一，你就不想想如何做到连续流和单流，大力推进快速换模。比如企业的质量问题让老板不堪重负，你说要提高效率，搞生产线平衡。这些都不是实施精益的最佳切入点，它们没有与企业的实际相结合，还会有很大的爬坡。

精益的实施，必须结合当前的实际，才能更好的凝聚。

原则三、连续性是复利

任何良好做法都需要持续下去，这是滚雪球，这是复利。

实施精益就是要不断解决企业遇到的问题，而且是要不断地从根本上解决企业所遇到的难题，不断地消除八大浪费，以使企业不断地健康成长，这当然不能停止，也没有尽头。其实这和我们个人对“健康长寿”的追求是一样的，我们选择每天坚持锻炼，从根本上改善自己的身体素质，避免疾病，减少因健康不佳带来的时间、精力和机会的浪费，是肯定停不下来的，也是没有对面的。

请记住，戴明的PDCA循环没有尽头，瑞.达利欧所说的个人进步的循环也没有尽头。只要企业想建得长久，个人想不断成长，这都没有尽头。

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