有人说精益生产就是减员增效。又有人说，精益生产就是节流降本。还有人说，精益生产就是现场改善……凡此种种，都是对精益生产的误读误解。
其实，精益生产应该能够覆盖更多的领域，可以帮助企业获得更多效果。从管理和改善的本质出发，天行健咨询发现，精益生产的对象应该包括企业精益的全部，综合起来有这样三个方面的内容：
针对企业经营资源进行改善
众所周知，企业经营资源主要是指人、财、物（厂房、设备、工具、能源等）。在这方面，精益生产的重点就是要提升资源效率或提升单位资源产出能力水平。
比如，人均产值、人均利润、资产回报率、资金周转率、单位面积产出、单位机台产出、每度电产出、每吨水产出等都是精益生产需要着力提升的对象。除了这些传统意义上的资源之外，还有技术（含发明专利及工艺窍门等）、品牌、客户等也是日益重要的企业经营资源，如何提升新技术贡献值、专利转化率、品牌宣传产出水平、客户资源转化率等都是精益生产重要的改善对象。
针对企业经营结果进行改善
比如，销售部门的Q是销售额和毛利率，C是销售费用占比，D是客户诉求响应速度，S是客户流失率或坏账金额；生产部门的Q是产品批量合格率，C是生产效率等，D是计划或订单交付达成率，S是工伤事故件数；人力资源部门的Q是新员工（可定义时间）离职率，C是劳务成本占比，D是招聘响应速度，S是劳资纠纷次数……P是各部门核算利润、M是各部门发明创造或改善的数量。其他如研发部门、工艺技术部门、财务部门等等都可以如此这般定义工作目标和结果，以形成企业经营合力。精益生产就是要把各部门员工组织起来，持续开展旨在改善这些经营目标和结果的活动。
针对企业经营流程进行改善
流程再造听起来美好，但却无法获得成功，原因在于其不能或不愿跳出组织职能（部门）看流程，也不能或不愿跳出组织职能（部门）改良流程，其结果是部门内自得其乐，更可怕的是各部门再造适合自己部门的流程，恶化部门间的协调与配合。
比如，进行产品（商品）化流程改善，就需要把研发、销售、技术、生产、采购、品质和计划、物流等部门组织起来，并以加快进度为目标，实现从串联（从一个部门流向另一个部门）工作方式向并联（多部门协同并行流动）工作方式的转变。
从以上三个方面进行精益改善，不仅可以把团队导向正确的方向和美好的未来，而且有利于促进全员参与，极大地放大精益改善的效果。
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