近年来，六西格玛越来越受欢迎，特别是随着企业质量意识的提高以及制造流程变得更加复杂。
六西格玛不是一个只有在很长一段时间内才开始显示结果的过程，或者只能通过抽象测量来衡量的结果。事实上，它的结果可以立即通过缺陷产品数量的减少、客户退货的减少和无用库存的减少来衡量，六西格玛实施前后的对比可以很容易地突出对组织的好处。
在组织中实施六西格玛需要什么？
实施六西格玛需要非凡的运营效率和纪律以及组织领导。由于制造过程的重点必须是减少缺陷或有缺陷产品的数量，因此必须仔细检查每个过程并进行改进以实现这一目标。内部拥护者使这种质量意识成为可能，因为不可能所有流程和相关管理人员都具有高度的质量意识。技术也是实施六西格玛的重要推动力，因为它有助于在很大程度上减少故障。
需要雇佣许多专业人员才能在组织中实施此业务流程改进方法。有些人对六西格玛的原理和制造过程有深入的了解（有些人甚至拥有与某些特定行业（如汽车、飞机等）相关的专业工作知识）。
要在您的组织中获得6 Sigma认证，您需要完全按照流程做一个项目。记录流程并培训现有的业务和制造负责人构成了 6 Sigma 流程实施的很大一部分，组织还需要通过人员、工时、机器工时、技术等方式在公司内部进行投资，以实施六西格玛。
如果好处如此突出，为什么更多的公司不实施六西格玛？
六西格玛自1980年代形成以来并没有太大变化。成功因素是达到每百万产品 3.4 个缺陷的绝对数量，这是惊人的。即使采用这种衡量方法，6 Sigma在很大程度上仍然是大公司的领地，很少有中小型企业朝这个方向冒险。主要原因是实施此过程的成本非常高，管理流程所需的人力资源同样困难重重。
一些非常相信这种质量管理程序的组织采用了一种叫做精益六西格玛的方法。精益六西格玛具有相同的精神，但定义的流程和步骤数量较少，非常适合小型组织。
深圳天行健六西格玛咨询公司表示：在摩托罗拉开始的六西格玛可以作为大多数大型质量良心组织的一项倡议，这些组织对质量有承诺，并希望为客户提供更好的产品和服务。
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