故事开始于丰田车主参观了一条装配线和大规模生产设施--这种装配线为亨利·福特赚了数百万美元。然而，丰田的高管们对此印象并不深刻。他们离开工厂后觉得浪费太多，整个操作没有意义。之后，他们参观了一家超市--Piggly Wiggly--就在这里里灵感击中了他们。在超市，他们注意到，只要有顾客买了一杯饮料，就会立即换成另一杯。换句话说，货架上没有等着要人买的饮料。下一杯饮料只有在前一杯被购买时才会被取出。这引发了“拉动式生产”原则的诞生，丰田汽车公司将其作为丰田生产系统的核心原则之一。
正如 Betsi Harris Ehrlich所解释的，拉动式生产与制造业中的传统推动式生产相反，后者通过积极的销售和营销策略将大量产品推给客户。另一方面，拉动式生产意味着产品是小批量生产的，并且是根据客户的规格制造的。当拉动式生产被正确应用时，浪费和陈旧库存的趋势就会减少。
Muri…Mura…Muda
这三个日语单词对于丰田生产系统（TPS）来说是神圣的，但只是丰田生产方法的一组参数的一部分。
Muri是指过度生产造成的覆盖层。Mura代表了缺乏标准化方法和流程导致的不一致性。当您的制造业务同时展示muri和mura时，接下来会发生什么？
从逻辑上讲，muri和mura会产生muda或过度浪费。这三个概念在TPS框架中占有重要地位。
但让我们仔细看看muda。日本人已经确定了至少七个可能发生浪费的领域：过度生产、闲置机器和机器操作员的时间和资源浪费、运输浪费、工艺浪费、库存、运转中的浪费和返工浪费。在丰田的心目中，如果产品第一次做对了，就没有必要返工。质量应该是每个工人的口头禅。现在的质量，而不是以后的质量。
天行健精益生产顾问表示：TPS可以被复制，因为它毕竟是一种物理操作，但丰田模式是该公司与众不同的地方。丰田模式其实是一种哲学。它不能随心所欲地复制。用 Glauser 的话来说， “它必须经过几十年的建设、维护和完善”。
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