一、新人总是向你提问怎么办
如果直接给答案，那么首先你会耗费很多时间和精力在帮他找答案上面；其次会有更多人更多频次地来问你要答案；最后，团队新人得不到成长，你自己成为团队的瓶颈，万一你不在，团队很可能因为问题无法解决而阻滞。
如果是给对方线索，引导对方自己去思考和找到答案，如此，能提高他的解决问题能力，还能调动他的积极性，使其具有成就感。
如上方法并不是绝对的，如果是死的知识点，没法办给线索去查证，就直接给答案，省时省力；
二、生产事故该如何追责
试想两种极端的情况：
严厉追责，导致大家都害怕闯祸，那么难的逻辑高风险的事情就没有人做；或者一直就那几个老人做，新人得不到锻炼和成长；一旦出现问题，很容易推卸责任，会尽可能隐瞒和掩盖错误，不让别人知道；发现了别人的错误，因为担心别人受到惩罚会犹豫要不要指出，甚至可能就无视，当做不知道。
完全不追责，会导致每一个错误不受重视，再而三地发生；本来是小错，最终酿成大错；做事仔细代码质量高的人反而会被认为效率低于自己不测试，上线漏洞百出的人；
正确的做法应该是：
评估影响范围、是否可以控制问题的蔓延；尝试寻找替代方案，能否恢复正常；寻找补救措施，先解决问题，再寻找根本原因；上报领导，安抚客户，给与补偿，承诺修复时限；
追究责任，但不惩罚。要求犯错人反思错误的根本原因（非表面直接原因）、补救措施、下次如何避免，并在团队内分享；
对事不对人。一定是流程上哪里出了问题，才导致员工犯错，需要改进流程；
为团队建立一个有安全感的纠错环境。我们的目标是为了培养一个相互信任、相互帮助、为了共同目标共同努力的氛围，千万不能让员工觉得有不安全感。不安全感可能来自员工的不自信、害怕犯错、对他人的方案和代码不信任。管理者要让团队所有人相信，我们的目的是找出问题、解决它、避免再次发生，不会给任何人惩罚。从而建立一个不断反思、学习和进步的良性循环环境。
三、如何帮助团队成员成长
在给员工考虑升职时，不是觉得谁可以达到下一个级别的标准就提升他，而是他已经达到下一个级别的标准，并在这个水准上稳定地保持了一段时间，才会考虑提升他。通常管理者需要考虑以下几个方面的问题来有针对性地提高成员的能力，帮助其成长：
怎样做能够让员工进步到更高的层次？
他的潜力在哪里，哪些地方是可以培养和挖掘的？
怎么帮助员工改进他与组内外同事的关系？
怎样让他有机会更好地发挥他的长处？
怎样尽早地发现他的错误和缺点，并帮助他认识到和改进，而不是去追究责任；
怎样帮助他在不擅长的领域建立信心？
怎样帮助他处理各种压力和矛盾？
每个人的能力和水平都会动态变化的，千万不要用静态的眼光去看待动态变化的员工能力，要给他机会、资源和支持，让他变得有那个能力水准。
一个技术管理者的成功并不在于自己代码写得有多好，能力有多强，而建立在他团队的成功基础之上。只有团队成员不断成长，这个团队才可以做成更大的事情，而你才能站得更高，看得更远。
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