在采用工业4.0技术时，制造业首席执行官通常是有良好的目标的，但他们对整个技术 好像 并不满意 ， 更多信息尽在振工链 。

至少可以说，这是一个有趣的夏天。我们世界的突然变化带来的挑战，解决方案和新成果是广泛的，未来的“正常”状态将与过去的正常状态不同。

有一种“不变”或缓慢的变化继续让我感到惊讶，那就是工厂数字技术的采用速度缓慢。

我的假设是“社交疏远”，在家工作，而消除不必要的接触点（即文书工作）的关注将加速采用已在我们余生中占据一席之地的技术–家庭，学校，银行和机构，以及我们的许多娱乐和社交活动-但这还没有发生。

在 新冠 之前，大多数中小型制造商都在考虑工业4.0对他们的公司或行业意味着什么，但是很少有人采取具体的第一步。对于许多人来说，这仍然是一项调查，尽管它被认为很重要，但似乎并不紧急。

因为新冠 ，在家中工作以及监视机器，生产和过程的能力变得越来越有优势，这激起了许多其他紧迫的讨论，但许多人却很少采取实际的“第一步”行动。当然有例外，但是总的来说，中小型制造商采用工业4.0技术的速度仍然出乎意料。

我认为，这样做的原因是首席执行官和人们之间的视觉鸿沟，任何与信息技术相关的目标都可以委派给他们。大多数制造公司的领导者毕业于生产，工程或什至会计的行列。

在他们的职业生涯中，他们对手术的所有方面都已形成熟悉和理解。在组织结构图上紧随其后的人对这些主要业务要素具有相同的基本理解，尽管他们可能专门研究某个特定领域或另一个领域。

但是，“ IT”通常被认为是为企业提供的“服务”，并且深深地参与信息技术或正在考虑采用先进技术的人们通常所关注的技术要比其日常制造所关注的要多得多。每当进行有关新技术的讨论时，它都会立即委派给IT部门，因为在执行管理团队的眼中，他们是技术上最知识渊博的人。

问题是，这些技术上精明的人中的大多数人离首席执行官都只有几个级别，他们的职责和目标都没有直接关系到公司的愿景或整体绩效。

CEO和直接向CEO汇报的人员没有对技术的本能理解和熟悉，被委派技术目标的人员与执行人员的语言不相同，也没有他们为相同的目标负责。

财务，工程，行政和生产部门均负责共同的一组相互依赖的目标，但IT和高级技术组通常具有与其他部门完全不同的特定目标。

许多公司采用起来很慢-首席执行官对技术有强烈的个人倾向的例外。

今年早些时候，卓越制造联盟（EMC）要求我就中小型制造公司采用技术的话题进行评估。经过大量的研究和思考，我的结论是，CEO通常对于采用工业4.0技术很有用，但他们对整个技术交流并不满意，因此将其委托给他们认为合适的人。

如果首席执行官将财务目标委托给首席财务官，则首席执行官仍将具有一些基本的财务能力，以便能够及时了解首席财务官，并使首席财务官的工作与公司的愿景和对利益相关者的义务保持联系。如果这是生产目标，工程目标，新产品目标，甚至是行政或销售目标，则同样如此。

在采用先进技术或工业4.0目标的情况下，问题常常出在CEO认为他们必须将项目委派给他或她无法与之沟通的人，而该人不是执行团队的一部分，而后者承担与之相关的所有相关责任。公司的利益相关者（即客户，供应商，员工和投资者）。

作为这项研究的一部分，FreePoint开发了“价值对视觉角色图”（如上图所示）。目前，左边的角色非常容易触觉。在最右边，高级管理层的视野是更长远的，指标是财务和可持续性的重点。

在中间，您具有部门和工厂管理角色。价值愿景连接线上缺少的两个职位是IT经理和CTO。尽管职位很重要，但他们往往不直接将工厂现场的增值活动与愿景和对利益相关者的责任联系起来。

我认为，这就是为什么许多制造公司采用新技术的步伐仍然很慢的原因。虽然有例外，但是在大多数情况下，例外是首席执行官对个人兴趣浓厚并且倾向于技术。

有几种方法可以缩小这一差距。一种方法是确保不要将IT视为独立的独立部门来运行的“服务”，或者将“先进制造”视为研究或开发项目。它们需要与公司的愿景直接相关，并与利益相关者负责。

另一种方法是了解组织内对公司业务有很好的了解并强烈倾向于技术的潜在候选人，然后鼓励和支持他们发展和提高他们的技术技能。另一项是调查诸如CME的技术评估计划（TAP）之类的计划，以帮助您入门。

技术采用需要从头开始。可以将其委派给冠军，但要确保为公司实现正确的目标，首席执行官需要保持参与。有效的委派需要沟通，目标，制衡和平衡。少的就是退位，而不是授权 ， 更多信息尽在振工链 。