绩效管理，是指管理者和员工为达到组织目标，共同参与制定绩效计划、沟通辅导、考核评价、结果应用以及目标提升，是持续循环的过程，其核心是为了提升组织绩效。从管理来讲，它是一个闭环的管理过程，包括绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进这五个部分组成，可理解为是一个PDCA循环全过程的管理。其在具体操作上需要与公司文化、工作氛围、员工特点、公司战略目标相结合，持续优化、不断完善，切不可把绩效考核神化。绩效考核的成绩需要与薪酬直接挂钩，同时要与员工的晋升直接挂钩。如果没有联动效应，绩效考核就失去了根本的意义。在具体操作方法上，有平衡计分卡、360°环评及下面会谈及的KPI、OKR等。

1.KPI

KPI（Key Performance Indicator）是关键绩效指标，来自自上而下的分解。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标。KPI 的好处就是分解清晰，力出一孔。

(1).KPI指标来源

• 战略分解
  通常最常用的是通过公司的战略目标层层分解，比如根据每年经营指标来设计组织绩效，进而确定部门绩效，再分解到每个岗位上形成岗位绩效。

• 岗位模型
  通过建立岗位的胜任力模型，提取岗位工作职责，并从中提取KPI考核点。

• 关键流程
  从关键的流程里提取核心的KPI，这样能把两个部门之间有衔接点的地方非常好地提取出来。这个需要梳理公司的业务界定，在界定节点里去进行指标的提取。

  
  

(2).KPI指标设定要求

• 目标设定尽量具体，可量化
  

• 设定目标清晰，努力可达

• 数量不宜过多，尽量控制在7个以内

• 不同指标具有不同的权重

• 上下级的指标，要有关联关系

• 定期可调整指标（例如每季度）
  

(3).KPI实施过程

• 确定绩效目标

  尽量做到与员工面谈，并就绩效考核指标达成一致。

• 跟踪绩效过程
  绩效考核的核心是全过程的跟踪。在进行到一定阶段或下属需要帮助时，要给予绩效辅导，促进绩效的达成。

• 完成绩效考核
  在绩效考核期后，就绩效完成情况进行考核，给出考核结果。并根据之前确定的奖励、处罚规则，进行落地。

• 事后绩效辅导
  在完成考核后，原则上需要对所有人员（特别是绩效特出、不合格人员）进行绩效面谈。这是一个辅导、提升的过程，也是下一轮绩效考核指标设定的起点。

2.OKR

OKR，O是Objectives（目标）的缩写，KR是Key Results（关键结果）的缩写，即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，主要目标是明确公司和团队的"目标"以及明确每个目标达成的可衡量的"关键结果"。OKR首先确定O（Objectives），然后从O分解出KR（Key Results），然后用KPI或者Milestone的形式来表示KR。

OKR最大的优势在于"激活"了团队成员，让团队主观能动性更强。通过它能找出精英同学，拉动中间同学，影响落后同学。由于没有了纯粹的KPI考核，鼓励员工跳出"舒适区"，团队里面的成员会更加主动的承担那些富有挑战，超出能力范围的事儿，从而拉动和影响其他团队成员。

(1).OKR目标设定
OKR的核心是通过O（目标）来进行拆分出KR（关键结果）。在其设定中，应满足一些要求：

• O的目标可适当超前，具备一定挑战性

• O的目标要有聚焦，控制在5个以内

• O的目标需要有一定的时间限制

• 分解出KR要可度量

• KR的数量控制在每个O不超过4个

• OKR需要做到透明化，向团队完全公开

(2).OKR实施过程
其实施过程，也是一个PDCA过程，实时跟踪目标进度并定期反馈。

• 明确OKR
  包括自顶向下（制定）与自底向上（评审）的全过程。

• 跟踪过程
  定期可回顾过程，并调整OKR结果（例如每周、月）

• 结果评估
  以季度为单位制定OKR，并在结束时评审。

• 结果反馈
  在具体实施上，不要与绩效挂钩，激励员工完成目标。可以将OKR结果作为加薪的重要参考依据，但不强关联。

  
  

3.KPI vs OKR

关于这两种方式的对比，网上有很多。有一个对比是比较形象的，“KPI是秒表，OKR是指南针”。让我们总结一下，通过一个表格对比下两者。

KPI顾名思义，是关键绩效指标，指标不等于目标，所以KPI应该在目标的指导下工作。但在实际操作中，可能会丢掉目标和初心。OKR虽然能够做到"聚焦"目标、"激活"团队，让团队高效运转，但OKR更适合那种大方向性，不易于考核的团队。

OKR关注的是目标管理，KPI更强调结果考核。两者既不冲突，还能相辅相成。将 OKR与KPI有效结合，不仅可以激励团队成长，还能促进团队完成公司的核心目标。