在人才管理的不同阶段，团队文化都起着非常重要的作用。在实际工作中，文化建设看上去非常虚无，但是一个公司重要人才的流失、招聘不利，往往是公司的文化和所需要人才的不匹配造成的。一个公司的文化是目标导向、创新导向、还是KPI导向、是否容错，这些其实是要融合公司当前阶段和技术在公司中的作用来做。既不能让技术放任自由，也不能限制过死导致没有发展空间，招不到牛人。一个团队提倡的团队理念，不符合这个理念的人，是不能招聘到团队当中的。一个高级管理者的价值观会带入到团队当中，所以，才会有“强将手下无弱兵”，“兵怂怂一个，将怂怂一窝”。价值观没有对错，但是定义了哪些人可以“对味”。在处理事情和决策当中，碰到公司价值观的红线，那么很大可能会被清理出团队。如果价值观不同，也很难在团队中立足。下面从典型人才管理的多个阶段，分别说明下。

1."选"人才

对于科技企业，招贤纳士是每一个技术管理者最头疼的问题，一个管理者往往会花大量的时间用来找人。但是，招聘其实不是一个单点问题，招不到合适人才，并不一定是招聘体系出了问题。招聘是一个企业的技术品牌、技术文化、技术薪酬体系的综合产物，只靠钱是买不来人才的，只有将心比心、诚心求才，才可以换来高质量、忠诚的员工。其中的核心点在于“认同文化”。认同企业文化与招聘后人才的稳定程度有关。人才不稳定，不但不利于团队工作的开展，而且会增加人才招聘成本，给企业带来不必要的负担。有了共同的团队文化，大家用一种语言沟通，在同一频道上对话，有一致的想法，工作步调又一致，节奏一致，劲往一处使，形成合力产生共振，把组织效能发挥到最大，最后把事情做成，正所谓上下同欲者胜。应聘者对企业文化是否有认同感，可以通过向他介绍企业的规章制度、用人政策、薪酬政策等，来观察他所表现出来的认同程度。

2."育"人才

当员工进入到企业后，就进入到培育阶段。这里需要一个破冰阶段，即正式入职后的一到两周。该阶段的原则是尽可能创造机会，让人才在公司各团队中认识足够多的人，初步感受公司的文化，并同某些同事建立初步的信任关系。新加入的员工，普遍都有这样的心理，“不怕干不了，就怕不知道”。每个团队都有自己的组织文化、运行机制，且有其各自的特点及合理性，而且大多数都不是白纸黑字明面上的，不知道可能就会闹出大笑话。跨不同行业、不同规模、不同领域的，更容易遇到此类问题，比如互联网和传统 IT、创业公司和行业巨头、国企和外企。从公司人才管理角度来看，需要帮助新进员工尽快融合，消除这些障碍。

3."用"人才

在日常的人才使用上，往往是通过绩效考核来体现企业文化。绩效考核需要与公司的企业文化、工作氛围、员工特点、公司战略目标相结合，有相互作用和反作用，需要不断进行优化和完善。很多知名公司之所以让工程师们向往，是因为它们是真正有技术创新和活力，而这些是要在其文化中有所体现。以常见的OKR绩效为例，重要的不是考虑其达成率，而是OKR的挑战性和精彩性。可以从OKR中看出想创造的价值是什么？实现的思路是什么？…如果能把这些都想清楚，做出来的OKR自然会比较好。对于那些先定一个不太难的OKR的做法，哪怕把它完成了120%，也并不赞同。

4."留"人才

建立和维护好团队文化，以确保公司能够持续留住和吸引顶尖技术人才。有种说法，“员工入职六个月离职，是与企业文化关系较大”。明确亮出团队的文化价值观。团队的文化和价值观是否是员工认同和欣赏的，决定了他能否长期留在团队。价值观方面的冲突是很难调和的，如果员工从价值观层面就不认同团队，是很难让他找到归属感的。好在团队文化本身就是一个筛选器，最终留在团队发挥核心作用的都会是认同团队价值观的人，当然前提是团队先有明确的价值取向。因喜欢一个团队的文化和氛围而产生归属感，这就是所谓的“味对”。

5."开"人员

团队文化建设不是一蹴而就的事情，需要统一团队成员的文化价值观，使大家目标保持一致。对于企业的使命、愿景有强烈的实现愿望，并将想法有效执行，而在团队文化建设中，也需要做好文化传承，将企业的精神、态度、价值等有效传承下去。团队文化不可能导入，而是在团队工作中逐渐产生的。可以是主观刻意完成文化建设，也可以是团队自身潜移默化中逐步形成。但无论哪种方式，团队文化最重要的是Leader的文化。如果团队文化有问题，Leader难辞其咎。

1.共识层次

团队文化，是团队全体成员的共同认识，是思想上统一的价值观。不一定要求所有成员都要完全思想统一，但起码在具体规则、约束是要全员遵守的。所谓共识，可大致分为三个层次：

• 意识层面

  愿景上面，“什么该做、什么不该做”。

• 思想层面

  思想上面，“应该怎么做事”，概括为价值观。

• 行为层面

  行动上面，应该遵循什么样的规则和约束，价值观得到强化。

2.打造步骤

第一步：“命名它”

提炼团队的文化，用合适的词句把它表述出来。

• 误区 -“拿来主义”

  直接将其他公司的文化拿过来作为自己的文化来沿用，但这里忽略了一个基本事实就是，一个团队的文化价值观，主要来源于Leader。他是什么样的作风和价值观，团队就会是什么样的。也就是说，团队文化和喜欢什么样的文化关系不大，而和Leader是什么样的人关系很大。所以，想打造什么样的团队文化，核心是从Leader身上的优秀品质中提炼，进而把优秀的特质放大到整个团队。

• 误区 - “越简练越好”

  文化价值观过于简洁不好，因为区分度太低，成员记不住，就算是记住了，也很快会忘掉。所以，文化价值观的描述方式应该是越生动越好，而不是越简练越好，因为目的是为了让大家记住且传播。当然，如果能既生动又简练就更好了。

第二步：“主张它”

把提炼出来的团队文化，宣贯给整个团队成员，甚至还包括上级和合作的兄弟团队。可以有意识地在一些公开或私下场合，去把团队文化告诉对方。比如，在开季度会的时候，可以和全员来宣贯，并作出详细解释；在和团队成员1对1沟通的时候，也可以适时强调；在跨团队沟通中，也可以看情形主张。这里的关键在于，是否有这个意识，以及是否愿意花这份心思。

第三步：“追求它”

最重要的一步。要避免成为“务虚”工作，有些员工并不买管理者的账，也不买团队文化的账，认为那就是管理者“洗脑”用的，喊喊口号，没什么实际意义。一般出现这种情形的原因有两个：要么是文化不是来自Leader，其个人表现都言行不一；要么是文化和工作脱节，光说不练，无从受益。在具体行动上，可在多个环节落实文化建设工作。下面单独具体说明。

3.关键步骤 - 管理工作

文化建设，不是仅仅提提口号；更为重要的是，文化的践行，更多的体现在管理工作中。例如下面的管理工作中，无一不处处体现了文化内容：

• 和员工约定绩效方案的时候，有没有体现团队文化？

• 在评优和表彰员工的时候，有没有体现团队文化价值观？

• 在选拔新人导师的时候，有没有和团队文化挂钩？

• 在项目成功发布的时候，有没有总结团队文化？

• 在辅导和教导员工的时候，是否有提及团队文化？

正是这些日常的管理工作，蕴含着团队文化，它其实一直都在。团队文化的打造，并不是要无中生有，而是要把它提炼出来，发挥更大的引导、规范和传承的价值。

4.关键步骤 - 团建活动

团建活动，可能是大家认为最“理所当然”的文件建设工作。但可能要给大家泼个凉水，团建活动对真正的文化建设工作收益没有想象的大，特别是那些盲目的团建。如果没有在活动中把团队文化要素设计进去，活动下来效果不会好。因为对于每项活动，每个人的视角和态度都是不同的，不设计、不强调、不引导，文化的共识是很难被捕捉到的。在具体实施上面，可遵循如下原则：

• 明确“初衷”

  团建活动的目的是什么？还是调节放松、是团队融合、是阶段庆祝亦或是其他？这里要区别下，如果没有明确的文化建设目的，只是单纯的出去玩玩，严格来讲都不算做团建活动。

• 明确“角色”

  团建活动各方的角色？主导者，还是配合助理、HR或行政的工作？一般作为团队Leader，应该起到主导作用，而不是全权放手给HR或行政同事。毕竟团队是你的、文化是你的诉求，其他方只是配合你来完成。

• 明确“目标”

  上面初衷只是表面形式，组织团建的核心是什么？是培养团队默契、是突出某个文化内容？没有明确目标的团建，不会起到任何作用。后续的手段等，都要严格按照目标进行设计。组织。

• 明确“手段”

  为了达到上述目标，活动方案和目标是否匹配？例如，目的是提升团队配合默契度，而组织的活动是KTV，显然后者无法达成之前的目标。有很多好的团建手段，花费不高，但针对性很强，对特定目的有效果，且让参与者久久难忘。切忌那种应付差事的，吃饭、唱歌活动，草草应付。

写在最后

团队文化，是团队得以长久发展的关键。如何打造符合团队自身的文化，是每个管理者都要面对的问题。不要将其作为务虚的内容，而是在做到实处；在管理规划、团队建设、任务管理多方面，贯彻团队文化并不断强化。

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