1). 生产率革命

• 泰勒 — 体力革命

  弗雷德里克﹒泰勒，其提出的泰勒工作法大幅提升了体力工作者生产率。其结果彻底改变了社会的阶级结构。之前充满斗争和仇恨的“哑铃型社会”，演变为相对稳定与和谐的“橄榄型社会”。犹如今日中国的经济奇迹，其本质都是将体力工作者（农民）的生产率大幅提升（成为农民工）的结果。生产率提高后的结果是工作时间的减少，“多余”的时间转向休闲与教育。这也催生了知识社会的来来临，靠知识而非体力的人口超过了体力劳动者成为人口主流，这就是所说的“白领”社会。

• 德鲁克 — 脑力革命

  德鲁克，提出的管理学理论大幅提升了脑力工作者生产率。如果没有管理学，社会不可能容纳那么大的知识群体。通过管理，我们不但为各种组织创造出大量的知识工作的需求，还知道了借用组织来提升知识工作者的生产率。与体力工作者的“个体”不同，脑力工作者必须借助组织这个“生产工具”来利用知识，才能产出成果。德鲁克说：“运用知识使已有的知识获得最大的生产率，这就是我说的管理。这也意味着，知识社会必然是组织社会。”

正如泰勒的成就创造了一个知识社会，德鲁克的成就创造了一个物质空前发达、科技创新层出不穷的社会。以至于在任何一个领域，都能达到一大群管理良好的组织在展开激烈的竞争。

2). 幸福状态的烦恼

在过去的几十年中，随着管理上的提升，人类像孩子处在糖果店一样，处于“过剩经济”的幸福状态。这种状态导致了两类问题：

• 选择暴力

  在近几十年里，商业发生了巨变，几乎所有类别可以选择商品的数量都有非常大的增长。用户不得不在各种产品中选择，而如何赢得顾客的选择成了组织生存的前提。这是竞争残酷性的一面。

• 心智有限

  顾客的心智非常有限，往往最多只能为每个品类保留最多七个品牌。随着竞争的加剧，最终七个品牌也容纳不下，只能给两个品牌留下空间。这就是定位理论中著名的“二元法则”。而任何在用户心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失。品牌的消失，直接意味着品牌背后组织的消失。

3). 特劳特的战略分析法

• 第一步，分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁？竞争对手的价值是什么？”

• 第二步，避开竞争对手在顾客心智中的强势，或是利用其强势中蕴含的弱点，确立品牌的优势位置—定位。

• 第三步，为这一定位寻求一个可靠的证明—信任状。

• 第四步，将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是在传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入顾客的心智。

4). 总结

社会生产率的三次革命

• 第一次革命，是通过泰勒的《科学管理原理》，大幅提升了体力劳动者的生产率。

• 第二次革命，是通过德鲁克开创的管理学，大幅提升了组织的生产率。

• 第三次革命，是通过特劳特发现的定位，大幅提升了品牌的生产率。

心智资源的重要性

组织内最有价值的资源不再是资本资源，甚至也不是人力资源、知识资源，而是品牌所代表的心智资源。正如百度在顾客心目中占据了“搜索”定位。衡量企业经营绩效的方式也从传统的财务盈利与否，转向为占有定位（心智资源）与否。这也是互联网公司即使不盈利，也能融到大笔投资。

1). 品牌战略原则：简单

之前我们谈到过选择暴力问题，即选择过多问题。而这种选择还会不断扩张，并陷入恶性循环之中。越来越多的入口，轰炸你的信息越来越多。而更多的选择又会带来需求的增长，于是愈发复杂的需求产生了新的选择，新选择激发新技术，新技术又创造复杂。在这种背景下，一个品牌战略，就是要给简单、焦点明确的价值定位。换句话说，战略就是买你的产品而不是选择你竞争对手产品的理由。

2). 品牌战略本质：定位

定位，就是如何在顾客的心智中实现差异化，使品牌进入心智并占据一席之地。它涉及心智在传播过程中的运作原理。

• 顾客侧：心智特点—“容量不足容器”

  人的心智，如同计算机的存储器的工作原理。其完成信息的接收、加工与存储。但与计算机不同，心智只接受与现有认知相符的信息，对其他信息一律排除。在定位理论中有个“数一数二”的原则，即顾客往往只能记住某类商品的一两个品牌。

• 顾客侧：心智特点—“有限个梯子”

  在人类的心智中，可以想象有很多个的梯子，每个梯子代表一类商品，梯子中的每层代表一个品牌，梯子上下层代表品牌的优先级。企业品牌想增加销量，一种做法就是提升在梯子中的位置，也就是爬梯子，当然想超越对手是很难的。另一种做法是在顾客心智中再造一个梯子，并优先占据领导地位（梯子最上层）。当然在顾客心中再增加一个梯子也很难，因此当企业有了新产品之后，告诉顾客该产品不是什么，往往要比告诉他们该产品是什么还有效。

• 品牌侧：请记住我，我很重要（新闻性）

  人类心智空间有限，如果想让用户接收新信息，克服其障碍的一个好方法就是“伪装”。尽量让信息看起来更像是一则重要的新闻。如果人们认为你要传递的是重要信息，他们通常会乐意倾听，这为商业诉求制作了机会。

• 品牌侧：请记住我，我很简单

  人类是最依赖学习的生物，它是通过学习获取信息，并借助记忆存储信息。那让用户记住的秘诀是什么？这就是“简单”。对顾客来讲，复杂的答案没有任何价值。人们对复杂的事物有抵触情绪，他们都喜欢简单的东西，最好有一个按钮，一键搞定。

• 顾客侧：我如何选，缺乏安全感（从众心理）

  顾客在选择时，往往有种从众心理。人们只有感知到别人认为某样事物正确，自己才跟着认定正确。看到别人在某种情况下做出何种行为，才判断该行为的对与错。由于心智缺乏安全感，因此“赶潮流”也是常有的事。在产品宣传层面，使用“增长最快”、“销量最大”等字眼吸引顾客，给他们以安全感。这都是在告诉消费者，大众都认为本品牌非常优秀，值得信赖。

• 顾客侧：我如何选，该尊重传统

  商家有时也会展示企业的传统和文化，以此打动顾客。许多企业认为，新产品较老品牌更能引起顾客兴趣，其实老品牌的生命力往往被低估。其背后的原因是心智拒绝改变的特点。从信息论的角度来看，信念系统的特性和结构非常重要，因为信念被认为能够为态度提供认知基础。那么，要想改变一种态度，就有必要对此态度所依赖的信息进行改变，因此通常就有必要改变一个人的信念，删除旧的信念或引进新的信念。

• 品牌侧：常见的失误—失去焦点

  有很多好的品牌，给用户的心智留下非常深刻、清晰的印象。但随着时间的推移，有的品牌会失去焦点（在顾客中的形象越来越模糊），其主要的原因之一就是“品牌延伸”。企业往往顶着“扩大品牌资产”的帽子，延伸品牌的外延。无节制的品牌延伸不仅会损害品牌形象，扰乱贸易关系，并会掩盖成本的上升。此书作者提出一个论点，即“品牌力量与其代表的产品种类成反比”。赋予品牌的产品种类越多，心智就越容易失去焦点，品牌就越削弱乏力。

• 品牌侧：专家品牌

  专家品牌，可以聚焦于一种产品、一种利益以及一点信息，让企业传达的信息更加锐利，有助于很快打入顾客心智。专家品牌，常被看作专家，然后被认为是同类中最好的，甚至成为品类的代名词。

1). 质量与需求

当今所有企业都讲究质量，质量好像是品牌参与竞争的唯一筹码。但质量是没有尽头的，企业都在借助各种工具提升内部质量。各个企业都加倍努力以求领先，加大力度去满足顾客需求。顾客还是上帝，这种关系不会马上改变。随着经济的发展，顾客没有放慢需求，而是要求更多了。让顾客满意是理所当然的事，然而每个企业都这样做，那么通过质量与顾客满意就无法实现差异化战略。

2). 差异化战略

• 成为原创

  以新概念、新产品或新的利益进入心智将拥有巨大优势，因为心智不喜欢改变。企业一旦成为某个概念的原创者，竞争对手所有的模仿行动就都是只是在强化这个已经建立起来的概念，正是跟进者的模仿才会把领先者推到领导者地位。事实上当今大多数行业领导者，都是靠后来者的追随才成就其领导地位。

• 领导地位

  领导地位是品牌实施差异化的最有力方法，因为品牌表现直接支持品牌定位。当企业以领导地位为支点建立品牌，顾客可能会相信品牌的任何诉求，并以为正是这一切造就了品牌的领导地位。人类倾向于把“大”等同于成功、地位和领先，人们尊敬并且羡慕最大的企业，相信其宣传。一个领导者必须找到表达自身定位的方法。例如常见的广告语：XXX，大多数人的选择。如果企业不为自己的成就树立威信，紧跟其后的竞争对手就会想办法认领本该属于你的东西。

  领导地位有不同形式，任何一种都能有效地区隔自己，使企业或产品与众不同。常见的有以下这些形式：

  ✦ 销量领先

  领导者使用最多的战略是说出自己销量如何。这种做法很有效，因为人们倾向于购买别人买的东西。

  ✦ 技术领先

  那些拥有突破性技术、历史悠久的企业可以用这种方式实施差异化。

  ✦ 性能领先

  有些企业产品销量不大但性能优良，这也能把自己和表现稍逊的竞争对手区别开来。这种差异在某些领域很有效，因为总有些有钱的企业想要最好的产品，即便他们根本用不上极致性能。

• 拥有特性

  特性是某个人或某个事物的性格、特征或与众不同的特点。拥有一个特性可能是产品或服务实施差异化的第一方法，但是这里有个原则，企业不能拥有竞争对手已经占有的同一个特性，必须另找其他的。试图模仿领导者的做法，是非常不明智的。与领导者展开竞争必须“反其道而行”。当企业不是市场领导者的时候，战略选择的特性必须狭窄聚焦。同时再强调一次—新特性必须在同类中可以获得，没有别其他人占领的。

• 历史传承

  作为弥补顾客不安全的一种好策略，市场传统是一个强有力的差异化概念。悠久的历史本身在心理上就有其天然的安全性，顾客愿意相信一个长期存在的公司，表明它知道自己在干什么。长时间的存在会让顾客感觉是在跟行业领导者打交道。这个领导者在行业内不一定是最大的，但肯定是资历上的领先者。

• 创新魔法

  企业开发新品，对于营销人员要深入研究一个产品，清楚其工作原理，可以从中找到有力的曾被忽视的差异化概念。很多产品通常有一项起特殊作用的技术或设计，经常是有专利的。好的做法是，关注产品并找出那项独特技术，可能的话为它取个好名字，将其包装成神奇成分。不用将其解释的很清楚，其本身就是魔法。例如，佳洁士推出的含氟防蛀牙膏，并没有多理解氟是什么。

• 高端差异

  顾客都喜欢追求低成本，但如果有时必须花更多钱才能得到更好的。针对这种情况，如果整个行业普遍追求低成本时，企业也可以从高端实施差异化。

• 传统理念

  有时企业可以坚守一些传统理念，例如坚持手工制作等，也可以将其与其他企业品牌区分开来，实现差异化。

• 创造热销

  如果企业的产品热销，应该让全世界都知道，这里不要有那种害怕自夸的心态。事实上企业或产品起步就像发射一颗卫星，重要的是在初始有推力让品牌进入轨道，一旦到达了轨道，情况将完全不同。比竞争对手更热或销售增长更快，这都能给企业带来推动力，让品牌上升到一定高度，之后的战略选择大有可为。如何定义热销的方式，有多种：

  ✦ 销量

  最常用的一种方式就是拿销量和竞争对手相比较，但不要认为必须是年、季、月销量。选择时间段可以按最自己最为有利的角度即可。而且企业可以任意选择参考标准，甚至不一定要和对手比较，也可以和自己以往相比。

  ✦ 行业排名

  大多数行业，都会有行业排名，而且往往存在多种不同的排名。如果企业在其中的任一排名为第一，应该尽可能大张旗鼓地利用它。

• 行业专家

  行业内有些专家和评论员，他们经常撰写文章等，其观点经常被引用。有时企业可以利用有利于自己的的评论或报告作为依据进行宣传。

• 借助媒体

  企业自己宣传是好的，但如果能得到媒体垂青就更好，大张旗鼓的公关计划可以带来很大回报。事实上，“第三方”说法非常有说服力。企业应该从行业专家开始，再扩展到专业性报纸，然后是商业媒体和消费者媒体。这里最重要的是，企业和媒体之前必须找到自己的差异化定位，然后形成整合传播。

1). 常见的谬误

• 优秀团队

  企业要获得成功，不能仅仅依靠更好的员工来打胜仗。打胜仗是要依靠战略，先确立制胜之道，然后求战，而不是期望士兵们都是以一挡百。当企业发展越大，其员工平均素质会趋于平庸。在一个超大型公司完全打造优秀人才组成的团队，其可能性几乎为零。

• 更好产品

  认为更好的产品，就能在商战中获胜，是一种自欺欺人。每个人的心智中都沉淀有既往的认知，任何新的信息想进入心智，都必须和既往认知相符。顾客心智中已有的认知并不容易被广告和销售人员所改变。一个事实就是，优秀的产品能在商战中获胜，真相总会真相大白。这里说的“事实”，就是顾客心智里的认知，而不是什么“真相”— 这就是商业中唯一的事实。事实上，在营销史上都是由胜者写的而非败者，胜者一样会说“胜利属于更好的产品”。

2). 战略规划

传统的营销学，是以满足消费者的需求为出发点。这种传统观点影响深远，促使企业总是以顾客为导向而不是产品。以至于“顾客就是上帝”这一观念，被广为流传。问题在于，现在企业都是顾客导向，都在努力满足顾客需求，其结果将导致企业行为的趋同。这里需要转变的观念，从以顾客为中心，转变为以竞争对手为中心。将来的企业规划中将包含更多关于竞争对手的部分，仔细分析市场的每个参与者，排除强弱，同时制定出行动计划去侵蚀弱者、抵御强者。企业必须基于四种战略模型，找到适合自己的战略形式，在此基础上进行战略规划。

• 防御战

  防御战模型供市场领导者采用。领导者应该不断地创新，超越自己，并提高竞争门槛。优秀的领导者还应该对竞争对手进行狙击。

• 进攻战

  进攻战模型适合市场第二、三位的企业。其首要原则是避开领导者的强势，从其存在的弱点攻入，并倾注全力于此一点。如果你的产品采用了新一代技术，那将是进攻领导者的最好方法之一。

• 侧翼战

  侧翼战模型适用于避开主战场的小企业或新企业。选择侧翼战，意味着进入一个没有竞争的领域，创造出战略奇效。侧翼战通常是借助一个新概念出击的。

• 游击战

  游击战模型通常适合于小企业。

  a. 首先，找一块“小的足以守得住”的细分市场，在小池塘里做大鱼。

  b. 其次，无论多么成功，都要切忌自大，免得自找麻烦。

  c. 最后，必须准备随时撤退。出现任何不利的苗头，应该主动回避以图东山再起。因为自己太小，承担不了损失。

从以往经验来看，无论选择何种战略模型，战略应该自下而上发展，而不是自上而下规划。换句话说，战略应源自实际可行的战术，营销战术导出企业战略。战略的目的就是配置企业资源去促进战术优势实现，最大限度地利用和张扬战术优势，而不受具体目标的局限。

3). 战术与战略

• 战术
  

• 战略

自下而上的战略原则是简单的：企业选择适合的战略模型，界定主要的竞争对手，针对竞争寻找独特的战术，然后形成战略规划。企业的工作，是将特殊的战术推及为不同的执行，将短期的执行推延为长期的实施，从而使战略模型得以实现。

专家品牌可以聚焦于自己专长的业务作为定位，区隔于竞争对手，从而实现差异化。甚至有可能成为品类的代名词。它不仅代表企业的产品，还代表整个品类。

• 小型专家企业

  聚焦于大公司所不屑的细分市场，坚守自己的业务，也可以活的很好。

• 大型专家企业

  大企业，也应该保持足够的专一性，不能让业务延伸而失去专家地位。

2). 避免失去焦点

大多数企业往往不愿意局限于一项业务或一个领域，而是追求经历多的机会成为大公司。但这里有个风险，一旦企业失去焦点，专家地位就可能让位于人。

• 主动传达

  企业应主动将自己的焦点传达出去。不要以为每个人都知道品类中的专家是谁？顾客们期望了解谁是品类中的专家，企业要确保顾客知道那就是自己。

企业家应该比任何人更贴近生活，以保持良好的直觉和常识，避免简单而重大的决策错误。常识是一种天生的超感觉，它是自然反应，非理性可言。因此很多相信逻辑分析的商业人士拒绝常识。但当你走上街头去观察就会意识到，顾客有时候就是非理性的。如果企业依据理性做出战略规划时，往往依赖调研和论证，而其中混杂了大量伪装成事实的错误假设，陷阱多多。

2). 决策的根本性矛盾

人类行为本身就存在根本性矛盾，人类努力收集信息来做预测和决策。在企业决策中，无视竞争环境不可行，但只注重数字、迷信量化模型也同样于事无补。这里给出几条建议：

• 切勿迷信数字

  在信息泛滥的社会，企业面对的数据太多。纷繁复杂的数据没有效用，需要简化才有作用。当调研机构拿出一份厚厚的调研结果时，需要企业决策者剔除冗余信息，把精力集中在最重要的信息上。通常来讲，重要的信息仅占总信息的5%以下。企业决策者绝不能让泛滥的数据取代常识判断。通常情况下，市场上总有些热点，短暂地伪装成诱人数据，引诱你做出错误的决策。

• 切勿迷信用户访谈

  作为一种常见的形式，让请来的顾客就商业问题各抒己见。如这种信口开河影响战略，那无疑是场灾难。一方面，请来的这些顾客不一定是最佳的调研分析样本；另一方面，把随机人群当成营销专家也颇为不妥，毕竟普通人不会对商业问题深入思考。

• 切勿迷信试销

  试销的目的是为了看清产品的市场表现，但区域、人群、时间等诸多因素均会影响试销的效果。此外，试销的时间段往往较短，很难评估整个产品周期。上市时间一长，急转直下的案例也不少。

• 切勿迷信调研结果

  访谈是一种调研行为，还有很多类调研。但调研均存在一个缺陷，它试图通过调查态度来预测行为，事实上是很难做到的。人们总是说是一套，做则是另外一套。调研的真正目的是本品牌与竞争品牌在顾客心智认知中的优势与劣势。真正好的调研，是获取顾客心智已有认知的快照，而不是让用户深入思考并给出建议。例如，可以让顾客按产品特性给品牌进行评分，进而调查出哪个品牌占据哪种特性，并最终勾勒出顾客心智中的导引图。

3). 聚焦效果：心智中的字眼

当品牌能牢牢建立一项利益，占据一个字眼，顾客就可能赋予它很多其他利益，这被称为“光环效应”。字眼有不同的种类，它可以和产品利益相关（例如牙膏防蛀功能），和服务相关（例如披萨送货上门），和目标顾客有关（例如年轻人）或者和销售情况有关（最受欢迎品牌）。但有一点共同而至为重要的：必须简单。打入心智的信息必须清晰易懂，并且越短越好；避免使用一些拗口的商业术语。

• 亲临前线

  优秀的战略家一定是站在市场的最前沿，贴近顾客，探究顾客的心智脉络，感受商业的潮起潮落。企业越大，领导人越有可能和前线失去联系，这也是制约企业继续壮大的最重要甚至唯一的因素。

• 探寻实情

  企业领导者，可以采取多种手段得到一手真实的信息，并且要明确鼓励称赞诚实的信息。一旦建立起这种口碑，更多有用的信息才会传达上来。

• 出众的领袖

  优秀的领导者必须是出众的领袖，对内善于鼓动和协调，用言语和行动强化公司的方向和愿景。对外的顾客，领导者是一个强大的武器。他们令公司可亲可信，其本人称为被追随者。

• 远期思维

  当企业家把精力集中在了解顾客认知，了解竞争对手在顾客心智中的优势和弱势时，就将会找到自己在心智战场可以占据的定位。接着，企业要着眼于远期，整合组织内部所有资源以形成长期一致的战略规划，并推动那个概念。在实施进程中，持续坚持这一战略。

• 将军特质

  企业家作为战略家，拥有优秀将军的特质很重要。包括以下这些特质：

  ✦ 通融灵活

  灵活调整战略以适合形势，在做出决定前会认真考虑所有可能的选择和方案。

  ✦ 富有勇气

  在某些时刻，必须做出果断而强硬的决定。这需要将军们在深思熟虑之后，最终拿出大无畏的勇气做决断。

  ✦ 富于胆量

  时机成熟时，果断出击。注意，要在困境时表现出极大的勇气，而在顺境时反而小心翼翼。

  ✦ 通晓事实

  从基础开始，从细节开始；一旦战略被制定，将简单而有力。

  ✦ 需要运气

  运气在成功中起到很大作用。当运气远离时，及时收手减少损失。避免“赌徒”的心态。

2). 常见的误区

• 密切关注数字

  企业家如果追求数字，终会为其所累。追求单纯的增长有害企业健康。如果企业的战略是正确的，漂亮的销售数字是自然而然的事。企业战略的真正核心取决于是否将顾客心智视为战场。

• 只听管理层

  公司管理层，更加擅长的是如何生产更好的产品，如何加强分销网络等。但他们代表不了顾客心智，顾客心智不受管理人员控制。

在资本环境下，鼓励企业做的事就是“增长”。这导致很多企业做了坏事、错事。增长应该是把事情做好后的顺带结果，其本身不值得作为目标。有时候增长的欲望恰恰是损害企业行为的根源。

2). 无法实现的目标

设立目标，意味着“我们要达成什么”，就是既定的市场份额和资本回报，这使得企业设法强迫事情发生，而不管事实是否如此。当企业受制于一厢情愿订立的目标时，就拒绝了接受失败，会忙于设法达到那些不现实的目标。最终甚至动用极端手段，例如不必要的品牌延展、耗费巨大的促销活动等。最重要的是，这一切让企业不能找准问题，直接面对它并设法解决。

订立目标会造成企业缺乏灵活性，当企业盯住一个目标时，可能会使企业错过因选择不同方向就会出现的机会。

3). 放弃改变

对于那些头部的企业，往往会有不愿意创新或作出任何改变的倾向。这些企业对新业务表现出极大的麻痹和迟钝。他们往往会指出这些新概念的缺陷，他们忘了新事物改进后能成为新生力量，改变市场格局。前面提到的适合头部企业的防御战，就是要自我攻击，大企业不用更好的概念攻击自己，别人就会替它完成。