之前与一同事争论：PV什么时候做以及项目出现变更时，调整的是细粒度的PV还是里程碑等粒度较大的监控点。
我的意见是在每月末做下月的PV，而不是项目一开始就做整个项目每月的PV；出现变更时，调整粒度较大的里程碑或关键活动而不是PV。
之所以提出这样的建议，基于以下考虑：
1.降低管理成本。
大家都知道，项目一开始的时候信息基本都是不完备的，根据不完备的信息做出来的PV必然是不完备的，做整个项目的PV需要成本、项目在某月出现变更后的调整也需要成本。
举个简单的例子，一个周期为12个月的项目，项目组进场1个月后发现约定的设备没到场，项目进度必然要变化，这时调整的是后面11个月的PV而不单单是第 2个月的PV，如果WBS很多的话，这个管理成本是很可观 的。
那我们怎么监控？通过里程碑或关键活动和目标，一个月至少要计划一个关键的活动或者目标。还是上一个例子，如出现上述调整，这时候我们只需要调整月度里程 碑或关键活动和下月的PV即可，而不需要全盘计算整个项目的PV，这样的做法相对成本会低很多。而且目前社保事业部的PM都兼任系统分析的工作，有没有时 间去调整项目的PV都是个问题。
2.利于月度绩效考核的实施。目前实施绩效考核的一个难点是无法客观量化每月的进度和成本。
如果一开始制定整个项目的PV，以此为基线去考核PM，如出现变更，十有八九PM的绩效都会是C或以下，PM会难以接受，因为不管是谁都很难预计未来较长一段时间的事情。
当然，可以调整基线，但调整基线则会出现第1点的问题。而采用每月末监控和计算下月PV的做法就可以相对的客观准确的考核PM的绩效，首先周期缩短到一个 月，与公司绩效制定周期吻合，通过收集本月的EV和AC，就可以客观量化本月的进度和成本KPI，考核相对客观准确；其次下月计划是由项目总监协助PM制 定，PM对此月度计划负责，而且事业部内部是审批通过的，这时候就算考核为C或以下，相信PM也可以接受。这种与绩效结合的做法可以改变实施绩效考核一年 多以来拍脑袋考核的做法。
我的意见是在每月末做下月的PV，而不是项目一开始就做整个项目每月的PV；出现变更时，调整粒度较大的里程碑或关键活动而不是PV。
之所以提出这样的建议，基于以下考虑：
1.降低管理成本。
大家都知道，项目一开始的时候信息基本都是不完备的，根据不完备的信息做出来的PV必然是不完备的，做整个项目的PV需要成本、项目在某月出现变更后的调整也需要成本。
举个简单的例子，一个周期为12个月的项目，项目组进场1个月后发现约定的设备没到场，项目进度必然要变化，这时调整的是后面11个月的PV而不单单是第 2个月的PV，如果WBS很多的话，这个管理成本是很可观 的。
那我们怎么监控？通过里程碑或关键活动和目标，一个月至少要计划一个关键的活动或者目标。还是上一个例子，如出现上述调整，这时候我们只需要调整月度里程 碑或关键活动和下月的PV即可，而不需要全盘计算整个项目的PV，这样的做法相对成本会低很多。而且目前社保事业部的PM都兼任系统分析的工作，有没有时 间去调整项目的PV都是个问题。
2.利于月度绩效考核的实施。目前实施绩效考核的一个难点是无法客观量化每月的进度和成本。
如果一开始制定整个项目的PV，以此为基线去考核PM，如出现变更，十有八九PM的绩效都会是C或以下，PM会难以接受，因为不管是谁都很难预计未来较长一段时间的事情。
当然，可以调整基线，但调整基线则会出现第1点的问题。而采用每月末监控和计算下月PV的做法就可以相对的客观准确的考核PM的绩效，首先周期缩短到一个 月，与公司绩效制定周期吻合，通过收集本月的EV和AC，就可以客观量化本月的进度和成本KPI，考核相对客观准确；其次下月计划是由项目总监协助PM制 定，PM对此月度计划负责，而且事业部内部是审批通过的，这时候就算考核为C或以下，相信PM也可以接受。这种与绩效结合的做法可以改变实施绩效考核一年 多以来拍脑袋考核的做法。
综上，这样的做法既可以有效监控项目进度和成本，亦便于绩效考核的开展和PM能力的提升（项目总监协助PM制定下月计划时根据本月的情况对PM进行指导和培训）。
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