彭博和路透各自的优势与市场争夺

彭博集团创始人迈克尔·彭博本人对其销售收入首次超过了路透表现得颇不含蓄，他推销自传时说：“此书讲述的是赚钱之道，至少‘彭博’已经成为成功的同义词，这确保将来人们可以在《纽约时报》上看到本人的长篇讣告。”[1]彭博的沾沾自喜不无道理。2003年7月，路透向美国纽约南区地方法院提出诉状，称彭博侵犯了路透三项专利技术，诉讼标的达数百万美元。舆论认为，是激烈竞争中路透处于的劣势导致了这场诉讼。

创建于1981 年的彭博（Bloomberg L.P.）堪为财经多媒体王国，但其主要利润来源是“彭博专业服务”，这是一个互动的金融资讯网络，它把资料、新闻、多媒体报道、分析、电子交易及通讯工 具集中在一个平台上，每天24小时为126个国家共260,000多名专业人士提供服务，世界各地的市场人士依赖它作出明智决策，并以准确、一贯的方式完 成交易。后来，它又陆续增加了新闻、电视、广播、网络和出版功能。正如彭博全球销售总监汤姆•赛康达（Tom Secunda）所说，“我们持续增添价值，让客户得到他们需要的服务。”

在发展战略方面，彭博从来没有被所谓“金融媒体帝国”的名头所迷惑过：虽然彭博也创办了杂志，并进军广播和电视业，但这些媒体业务并不承担盈利目标，彭博 看中的是它们对公司影响力的提升，这将有利于卖出更多的终端机——在这一影响力战略的支配下，彭博终于见到了日进斗金的美景。另外，避免官僚作风的人性化 治理最终使彭博客户管理的效能得到提升。在24年的发展过程中，彭博树立了这样的销售理念：和潜在客户交流时，只 需要强调彭博的工作就是帮助他们获得更高的效率和更多的利润，使客户能够轻松表达自己的独特要求。因此，尽管前几年全球金融信息市场萎缩了17%以上，彭 博的终端还是在大幅增长，据研究性商业刊物《内部市场数据信息》（Inside Market Data Reference）报道，“在整个市场利润下降3%的时候，他们的美元利润却增长了23%。，非常成功地逆整个市场潮流而上。”尽管服务价格高昂，彭博 终端服务月度平均1342美元，路透仅为521美元，彭博还是以179271台终端设备数量在2004年成为全球第一金融数据终端服务商。[2]

“5年前，路透就竞争不过彭博了。”伦敦SG资产研究公司（SG Equity Research）分析师西蒙•贝克（Simon Baker）说，“因为这家美国公司的产品更好，并且避免了路透那种迟钝、傲慢的运作方式。”当彭博以独特的产品优势、灵活的经营理念进入市场时，路透开 始逐步输给彭博这样的后进入者。2001年接任路透集团CEO的格洛瑟立志改写路透的历史，他开始了大刀阔斧的改革：重组路透集团的整体产品结构，建立公 司内部系统提高运转效率。格洛瑟的改革旨在使客户能够利用手中的任何网络接入工具获取安全可靠的即时信息服务，并希望通过这一转型进一步扩大与彭博竞争中 的规模优势。改革成果很快显现，路透产品的成本相应减少，产品价格也随之降低，这也为路透开启了新的市场：所有需要实时金融数据的客户，都可能以某种形式 购买路透信息。

路透原来拥有1300 多个数据和交易系统，而彭博却只有一个核心业务。现在，路透的主打产品是3000Xtra信息终端，该终端结合跨市场数据与分析、绘图功能以及新闻，面向 交易员、分析师、投资经理和经济学家。另一个终端是ReutersDealing3000，能让交易商进入最大的交易指令传送网络之一。通过以这种方式细 分市场，路透试图为客户度身定制产品，这些产品表明，在经过数年重整旗鼓后，公司终于开始应对彭博的挑战。就在2004年圣诞节前，路透宣布，多达32万 个终端将可以处理固定收益产品的交易，随着路透进军中国市场和消费者市场，预期金融数据整体市场2005年将增长2%至4%，路透推出针对个人投资者和商 务专业人士的服务有望实现更快增长。作为这些努力的一部分，路透社最近推出一个交互式互联网电视新闻频道在美国播出。[3]

单论信息提供而言，彭博主要在企业债券和股票分析领域占有优势，新闻服务方面不如路透。迈克尔·彭博曾表示，“路透社大量收集信息，但它们只限于提供这些 信息。”与路透大而全的格局不同，彭博奉行的是“专而精”的发展模式：锁定金融市场与专业人士，其旗下的跨媒体业务如终端、广播、电视、杂志和出版，无不 围绕着财经领域而展开。在国际金融界，“彭博专业服务”将新闻、数据、分析工具、多媒体报告和“直通式”处理系统前所未有地整合在单一的平台上，向用户提 供专业化的定价与财务分析方法，不仅改善了证券交易的运行模式，还减少了用户对中介机构的依赖。在华尔街投行家和交易商看来，彭博终端不仅是有价值的信息 渠道，更能提高使用者的身份和地位。

现在，路透每周按时浏览顾客留言记录，监督客户关系维护的落实情况，倡导一种年轻、向上的团队精神。2003年，路透拿到了高盛、雷曼兄弟公司的大笔订单，得以对抗彭博在金融数据市场的强劲势头。文化的改变和业务重组相辅相成，透明度增强和效率的提升对路透转型的艰涩起到了润滑作用。改革成效很快显现，路透集团2004年宣布实现了扭亏为盈。

彭博也意识到了来自路透日益激烈的竞争，它更加主动出击，服务销售对象已经扩展到金融业之外的航运、大宗商品和法律服务行业。彭博首席执行官莱克斯•芬维克（Lex Fenwick）先生最近说，如果那些行业领头羊公司都使用彭博的数据流和信息分析终端，那么，为这些公司服务的分析师、投资银行家和经纪人们也会需要同样的信息。[4]

博弈分析

事实上，由于多年来路透和彭博在全球金融实时数据市场上的博弈，现在已经形成了差异性竞争：商界人士更倾向于彭博的产品，而银行管理者在条件同等的情况下，更愿意选择改革后的路透服务。在价格策略方面，彭博奉行高价策略，并且以每年提高5%的价格策略挑战行业潮流，月度平均终端服务价格从1285～1640美元不等，日进斗金；路透则实施多元化价格体系，跨度从200～1250美元不等，利润不薄。

竞争迫使它们独特。在博弈论中，“市场进入阻挠”（entry deterrance）[5]是说市场垄断者和进入者间的博弈，最后有两个纳什均衡，即垄断者默许进入者进来分得寡头利润，或者垄断者默许斗争使得进入者不敢进来。市场进入壁垒一直是新市场进入者最关注的焦点之一，新市场进入成功的关键就在于能否采取有效的策略消除进入壁垒。

彭博是聪明的，作为年轻的后进入者，并没有去模仿垄断者的产品和市场手段，而是通过巧妙的市场与产品定位，结合专业的服务，打造自己产品的核心优势。因 此，尽管彭博抢占了不少路透的客户和市场，却没有变得和路透产品越来越相似，因为它不想在“市场进入阻挠”博弈中一开始就陷入斗争或僵局，也不希望仅仅获 得“纳什均衡”中的寡头利润——如果和竞争对手越来越相似，彭博就只能在相同点上和竞争对手进行较量，还可能一开始就陷入价格战，使自己官司缠身，利润空 间越来越小。

面对年轻强劲的对手，路透也是聪明的，它必须进行针尖对麦芒的改革，重塑竞争优势。根据格洛瑟的三年重组方案（Fast Forward），路透将在2006年前将成本降低4.4亿英镑，把1.6万名员工裁掉3000人，产品数量从1300个减至50个左右，巩固其围绕区域 枢纽的全球业务，并出售非核心业务，从中筹集4.9亿英镑以上的资金。经过发展战略、运行机制和管理等方面的战略调整，路透正在将金融数据的主要服务都移 植于互联网之上。路透集团相信，信息技术是把150年悠久历史的路透推向更高峰的最终推动力，依靠互联网的力量，路透社依然是金融数据市场的火车头。

竞争逼出独特

在加入WTO 的背景下，用户对金融信息的品质要求越来越高，不成熟的中国金融数据市场给彭博、路透、道琼斯留下巨大的市场空间。目前，这些国际金融数据商正在以良好的 本地化产品和服务抢滩中国市场。路透中国公司副总裁梁伟林说：“我们要帮助中国的金融市场成熟，使它们与国际市场站在同一平台上，拥有同样的武器。”彭博 也在酝酿推出认证服务，为中国金融数据市场带来“国际规则”。[6]

尽管路透与彭博在中国的市场的竞争远没有到你死我活的程度，但是，谁会是中国市场最后的胜利者？是早已谙熟国际市场竞争的彭博、路透、道琼斯，还是垄断中 国新闻市场多年，正在依靠低成本优势走向世界性通讯社的新华社？结局难以预计。那么，在竞争逐渐激烈的环境中，中国信息产品如何进入市场新领域，并更好地 应对竞争？最重要的问题就是要“独特”。

金融数据市场对于中国信息企业来说，还是一个全新的领域。作为金融数据市场新手，不管将来扮演的是行业领导者、挑战者，还是追随者角色，都必须充分关注三个问题：1、自己最擅长什么？2、用户在乎什么？3、竞争对手没有什么？与其花大量功夫，漫无目的地期待在相同产品中都领先，不如真正突出自己产品的优势，把产品打造得独一无二，走差异化路线。

市场的需求是多元的，需要以独特的产品和服务予以满足。因此，中国本土信息产品新市场进入的最佳策略不是去模仿或跟随，与其和竞争对手在同一产品上争得头 破血流，不如追求独特，拔得头筹。争取并留住用户的最佳方式，是创造出一种特别的，竞争对手无与伦比的合作方式和经验，让用户别无选择。

竞争逼出独特。只要做到了这点，中国本土信息产品在新市场开拓中不仅不会受质量、价格等因素的威胁，还会取得真正的竞争优势。