笔者本人在IBM北京工厂（与长城计算机合资）做高级物料经理的时候，主要任务就是满足来自诺基亚的PCBA订单。诺基亚的订单往往具有以下特点：

一是订单变化很快，有时候你的MRP还没有运行呢，她一个电话过来说要修改订单或者预测，你只好重新准备运行MRP；问她们为什么订单总是在修改，她们的回答很简单，“市场在变嘛”！谁也没有办法！做不了，你就不要玩儿这个行业（EMS－电子代工）嘛！

二是她要求对她的的订单或预测尽快做出承诺。我们在北京刚建厂的时候，她们要求我们接到订单后8小时之内做出承诺，搞得我们手忙脚乱，既要查可能的物料短缺，又要计算产能；半年之后，她们又要求我们在两个小时之内承诺订单，说这叫快速发应。一开始我们认为那是不可能的，8个小时都搞不定的事情，两个小时就要做到？但结果是我们不但做到了，而且承诺的质量反而比以前更好 － 说到（多少货）做到（交多少货）！再到了后来，我们的竞争对手富士康也来北京了，诺基亚就告诉我们，人家富士康可以在30分钟之内对订单做出承诺，你们也必须做到！经过改进流程，我们也做到了！而且是一天出12次货给诺基亚，每次按照数量、时间考核及时交货率，我们保持了连续19个月的及时交货率！

从IBM下来之后，我就开始做培训与咨询工作了，见识了很多不同的行业，其中尤其对服装行业与造船行业印象特深。服装行业的客户一般是各级代理，由于行业的特殊性，他们很少有对客户的订单做出承诺的，有货就给，没有拉到，连个招呼也不打！所以我辅导的几家服装行业客户基本都是这样：物流管理比较混乱，整个生产与库存控制系统问题比较多。估计其他的服装厂也可能差不多。造船厂的情况就更糟糕了！以前总认为造船行业的管理应该是很严谨的，见识了之后才知道，其实不然！由于船东（造船厂的客户）大多财大气粗，而且干什么行业的都有，他们大多本身不懂的制造业是怎么回事，所以对交货期、物流成本、采购成本的控制也是稀里糊涂，造船厂本身也就在管理上没有想象的那么严格，表现在物流与供应链上就是仓库越建越多，库存越来越大，呆滞死货挤压严重！我见过的几家都是这样，可能有好的，不知道。

由此，我觉得在物流管理上企业应该注意以下几个问题：

第一：跨行业学习很重要。不同的行业，挑战性是不一样的。电子通讯行业由于产品生命周期比较短，物料周转速度要求比较高，对库存控制的非常严格；服装行业的产品生命周期更短，要求产品快速上市，对成品库存控制必须严格；一般机械行业，周转速度比较慢，但物流成本（运输、仓储、搬运等）控制是个关键。

第二：不能过多依赖客户的严格要求，企业更应该主动加强物流与供应链管理，这里面危机感是很重要的。