一、跨越策略与现实之间的巨大鸿沟

执行力成为显学

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一、跨越策略与现实之间的巨大鸿沟

执行力成为显学

执行的意义，主要是三个关键点：执行是一种纪律，是策略不可分割的，执行是企业领导人首要的工作，执行必须成为组织文化的核心成分

执行是一种纪律：

执行有是策略的根本，执行的重心在于三项核心流程：人员流程，策略流程，营运流程

领导人必须亲自参与执行：

实际上很多领导人参与执行也就是所谓的走动式管理：management by walking around

执行必须融入文化中：

执行不只是需要领导人参与，更多的是要所有的人员都要积极的参与其中，并都知道自己的任务和责任，形成一种企业的文化

执行为何不受重视？

执行所需要的聪明才智是指透过持续性，建设性的钻研，以深入问题的核心

人们只有在执行力欠缺是才会有所感受良多

二、甩开竞争对手的关键

推动执行文化

一定要亲自负责，并在公司内形成一种权责分明和互助合作的精神

翻新组织架构

执行的纪律是由一整套建构要素作为基础，每位领导者都必须善于运用这些要素，秉持严谨一贯的态度,有效地设计,建构来乃至操作三项核心流程

三.领导人的七大重要行为

了解你的企业员工

实事求是

所要说的和做的,不是:我们必须达成目标数字,而是如何达成目标数字

设定明确的目标与优先级

在各方面力求简化

后续跟踪

论功行赏

传授经验以提升员工能力:传授经验是帮助别人提升能力最重要的一个环节,俗语说:送人一鱼,饱餐一口,教人捕鱼,终生不饥.

技巧:首要是发问的艺术,提出一针见血的问题,能迫使受教者去思考,反省与发现

了解自我

领导一间企业需要具备坚强的性格,要有情绪韧性(emotional fortitude),一定要诚实面对自己,情绪韧性可以让你能够广纳你所需要的任何信息,不会受限于个人好恶,让你有勇气接纳不同的反对意见,化解矛盾与冲突,有信心鼓励并接受来自各部门的挑战,让你接受并正视自己的弱点.

情绪韧性来自自我反省与自我控制,它也是人际关系的基础所在

情绪韧性的四项核心特质:真诚,自我了解,自我掌控,谦虚

一个人必须从失败中学习经验

最根本的学习之道来自于经验

四.改变文化,让公司动起来

如何变革成功:

基本思维:唯有以执行为标准的文化变革才能成真

要改变企业文化,必须籍助一组流程---社会运作机制,用以改变员工的信念和行为,使其直接连结到企业的经营成果上

从信念及行为改变企业文化.

光是思考,不会找到新的行动方式,要行动,才能找到新的思考方式

报酬与绩效的连结

要展开强力的对话,没有强力的对话,就不可能出现执行的文化."真理高于各谐"强力的对话能使事实现身.强力的对话开放,强悍,专注,不拘形式,希望激发出多元的观点,厘清每件事的正反两面,并以诚实坦率的态度去建构新的观点

常言说:上行下效,公司的文化便是领导人的作为

五.绝不能授权他人的领导行为

知人善任:绩优企业,必定慎选员工,如何做到适才适所,深入分析工作性质,勇于采取果断行动,摆脱个人好恶,培养个人担当,要能激发员工活力,处理棘手问题要果决,透过他人完成任务,能做后续跟踪,

如何找到适合的人来做适合的事:最需要看重的特质就是执行的精力与热诚,坦白沟通,发掘真相

六.人员流程:与策略流程.营运流程连结

健全的人员流程有三项标准:首先是精确而深入地评量每一位员工,二是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构,以配合组织未来执行策略的需要,三是充实领导人才储备管道,以做为健全接班计划的基础.

人员流程以下列四项关键做法为基础:

1、连结策略计划及短、中、长期阶段性目标，连结营运计划的目标，包括具体的财务目标

2、透过持续的改善，接班深度（succession depth)的分析，人员流失风险(retention risk)的降低，开拓领导人才储务管道

3、决定该如何处理缺乏绩效的人

4、将人力资源的任务与运作加以转型

四组人员的基本的必要能力：1、功能技巧 2、企业技巧 3、管理技巧 4、领导技巧

七、策略流程：与人员流程，营运流程连结

如何执行才是重点

策略的基本要素只能少不须多

区分策略的层次，

制定策略计划

谁来制定计划

策略计划该提的问题

一个健全的策略计划必须探讨到下列问题：

对外在环境的评量如何；

对现有客户与市场的了解有多少？

能兼顾获利的最佳成长之道为何？

竞争者是谁？

企业是否具备执行策略的能力？

计划执行过程中的阶段性目标为何？

是否能兼顾短期与长期的平衡？

企业面对的关键性课题为何？

该如何在永续性的基础上追求获利？

八、如何进行策略评估

策略评估是检验策略的最后机会

策略评估该提出的问题：

1、各事业单位团队对竞争情势的掌握如何

2、组织执行策略的能力如何？

3、计划的焦点是分散还是集中的？

4、我们选择的构想是否恰当？

5、与人员流程以及营运流程的衔接是否清楚？

九、营运流程：与策略流程，人员流程的连接：

要做到同步化：组织内运行的各部门对营运年度的外在环境持有共通的假设，同时也有共通的理解！

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