先自我介绍一下：刘羚女士，1989年大学毕业，2000年获得国家计算机高级工程师职称；
供职过的企业近10家，咨询过的企业近30家，包括CMMI,企业管理，项目管理等等， 自称“老江湖” 呵呵。
大家叫我nancy就好
不胜人生一场醉-正式求职-海口  说:
 
nancy-pmo-北京  说:
二、今天的话题：
1) 什么是CMMI？该理论模型的本质是什么？它所要反映的、和解决的主要是企业管理中的哪些内容和哪些问题？

2）CMMI的要点是什么？

3）介绍一个案例


欢迎大家中间提问
pw-PM-CD 说:
吼一声
nancy-pmo-北京  说:
1）
CMMI是能力成熟度模型，包含22个过程域，过程，比较官方的说法是为达到给定目的而执行的一系列特定活动; 它包含工具、方法、材料、人，比较通俗易懂的说法是当企业中某类具体问题的处理方法比较固定之后就可提炼为“过程”

其本质是“能力”，成熟度体现的就是能力，CMMI分为4大类过程，也可看成4大能力，即“项目管理能力”，“工程过程”能力，“支持”能力，“过程管理能力”。

提高过程能力的实践通称为过程改进，因此，通过过程改进，就可以提升组织的能力成熟度。

这一段希望大家能提些问题，我想先让大家明白CMMI要解决的问题是什么，它不是为了解决某一个特定的问题而出现的
它的目的是提升企业整体的能力
下面给出本人认为的 学习任何一种理论模型，建议的步骤是：

   1、该理论模型/体系的本质是什么？它所要反映的、和解决的主要是企业管理中的哪些内容和哪些问题？
   2、该理论模型/体系的方法论是什么？只有抽取出来，实践中才方便操作。
   3、该理论模型/体系的标准是什么？做到什么程度符合它的标准。
   4、要做到第3步，回到第一步，寻找其本质和目标，目标不清楚，就没有标准。

比如PMBOK，解决的是项目管理的问题，如果要提升整体的能力，就不够，因为企业中还有大量的活动不是项目
2）CMMI的要点是什么？
要点也是我刚才反复强调的，也就是学习CMMI，重点学习其精髓，有关CMMI中各个过程域的特定实践，足足可以讲3天
但是我想今天就把重点讲明白就可以了
CMMI的重点，也就是它的方法论，是它的通用实践：就好比人，偶尔做一件好事容易，一辈子都做好事就难了。换句话说，项目偶尔控制好一次很容易，要每次都控制好就难了。呵呵，这个通用实践就是保证一辈子做好事的办法。
pw-PM-CD 说:
CMMI是不是任何企业组织都可以使用来衡量其能力？
nancy-pmo-北京  说:
可以
但是对软件行业最适用
因为它的4大过程领域分别是：项目管理类，过程管理类，支持类
玉-cm-bj 说:
游戏行业如何？
nancy-pmo-北京  说:
以上3类比较通用一些
但是软件工程类就针对软件的开发过程了
一样啊
我建议大家学习CMMI，一定不要教条，它是一种科学，可以用于很多地方
只要你领会其思想
hitbird开启尘封的记忆-无聊中-北京 说:
领会思想。所谓的领会，怎么样才算是领会思想呢？
nancy-pmo-北京  说:
你觉得你运用它可以解决实际问题就算领会了
比如它的过程域分类方式
lastwinner-pm-bj 说:
nancy，请问cmmi里，哲学的东西包含的多么
nancy-pmo-北京  说:
呵呵，哲学我没有专门研究过，但是我想一定有相通的地方
下面我介绍一下它的通用实践
我觉得特别有用
hitbird开启尘封的记忆-无聊中-北京 说:
在CMMI实施的时候，是按照CMMI1，2，3，4这样的去实施要好一些？还是根据自己企业需要，选择合适的过程域呢？？
nancy-pmo-北京  说:
1.  要有一个组织方针；比如咱们的考勤制度，是不是都有一个红头文件呢？
看目标了，如果你是要过级，自然从2级，3级那样做，如果不是，可以选择某个过程域去改进
蔡晓东-技术主管-it-福州 说:
对组织“方针”，我一直理解不深入，是指组织级的规范吗？与组织过程资产之间是什么关系？
nancy-pmo-北京  说:
1级不需要对改进
组织方针，就是政策性的东西呀，比如咱们的考勤制度，是不是都有一个红头文件呢？

没有这个文，凭什么说考勤是公司规定的呀
它基本处于最高级的规范
过程资产是CMMI 3级组织的一个标识
徐军-PM-上海 说:
请问Nancy，目前国内很多软件企业，尤其在外包行业都实施了CMMI。 但在实际操作过程中，又没有严格安排CMMI的流程走，理由是这样做会牺牲效率，对这个问题你怎么看
pw-PM-CD 说:
问得到位
玉-cm-bj 说:
不光是效率，在力度上很多人认为是教条，该如何？
nancy-pmo-北京  说:
里面有很多内容，组织方针可以是其中之一，也可以不放在过程资产里
不好意思，电脑刚才出问题了
不胜人生一场醉-正式求职-海口  说:
是不是可以理解为CMM更适合传统的瀑布、迭代软件流程
nancy-pmo-北京  说:
外包企业那样做是错误的，只能说明当初的流程设计的有问题
流程应当简洁，实用，能够为业务目标服务
但是有时候需要牺牲一些效率，比如大家都反对文档
玉-cm-bj 说:
对，一提到文档大家很头痛。
nancy-pmo-北京  说:
传统的瀑布、迭代软件流程只是CMMI中“选择合适的生命周期模型”中一种
CMMI本身的内容要庞大多了
hitbird开启尘封的记忆-无聊中-北京 说:
那在项目中，所需要编写的文档，和一些事物的流程，应该如何去对待呢？
nancy-pmo-北京  说:
CMMI本身是一个企业管理的改进模型，瀑布、迭代等开发流程跟CMMI本身没有可比性
既然是“所需要编写的文档”，那是不能省略的
流程中的活动的产出物可以是文档，也可以是别的呀
邓超-实施顾问-上海 说:
记得评估师已经说过 cmmi只是规定了要做什么 而没有规定怎么去做，一般检查起来“文档”更容易作为证据 所以大家就约定俗称是 文档了
玉-cm-bj 说:
CMMI的人员组织结构建议是什么样的比较合适？
nancy-pmo-北京  说:
文档和流程也不是同一个相提并论的东西
呵呵，这是因为评估的时候“文档”是证据之一
玉-cm-bj 说:
PIID？
蔡晓东-技术主管-it-福州 说:
再问个问题，在提交CMMI评估的项目中，采取迭代式生命周期的多，还是瀑布的多？由于迭代会产生或更改大量过程文档，会不会更倾向于用瀑布？
nancy-pmo-北京  说:
但是评估时不仅仅看文档，不是还要访谈吗？
网不好，大家有兴趣，可以延长一些时间
不胜人生一场醉-正式求职-海口  说:
我看到过很多CMM5的公司，包括华为、infosys的文档都是纯粹应付CMMI的，文档根本没法看啊
连这些企业都如此，怎么才能实施好CMMI5呢？
nancy-pmo-北京  说:
刚才我已经说了，采取迭代式生命周期的多，还是瀑布的多其实跟CMMI本事关系不大，主要跟项目特征有关
跟MMI本身
hitbird开启尘封的记忆-无聊中-北京 说:
我也想知道，实施了cmmi的公司，和没有实施的，最大的差别在哪里？
nancy-pmo-北京  说:
n    表格其中的信息反映了我们的工作结果，如果不认真填写，会影响我在后期对项目的回顾和总结，也影响别人对我工作的评价。这是我工作的一个重要证据，不能马虎。
这是我一个客户对实施CMMI中填写表格的总结
老谷：急招互联网JAVA开发工程师、PHP工程师 说:
大家先听nancy表述完观点再提问
nancy-pmo-北京  说:
它反映了文档的作用之一
呵呵
成成-HRM-上海 说:
CMMI是软件公司的管理过程的标准吗
nancy-pmo-北京  说:
我看到过很多CMM5的公司，包括华为、infosys的文档都是纯粹应付CMMI的，文档根本没法看啊，这是这些公司做得有问题，不是CMMI本身的问题

但是，就我所知，华为应该还是挺认真的
徐军-PM-上海 说:
“看到过很多CMM5的公司，包括华为、infosys的文档都是纯粹应付CMMI的，文档根本没法看啊” - 我觉得公司也有问题， 同时CMM的执行成本应该也比较高
nancy-pmo-北京  说:
  “CMMI是软件公司的管理过程的标准吗”这个并官方的说法

但是大家现在都认CMMI，说明它的确有其价值
海茶-SSE&PMP-北京 说:
看我这么理解对不对：比如咱国要征房产税了，得先中央下个红头文件，说可以收了，然后才能收，这个红头文件就是一条新的组织方针。基于这条新的组织方针，再由国税局联合住建部、发改委以及地方政府制定实施细节，并开始执行。nancy刚说完第一条，后面接着呢？
不胜人生一场醉-正式求职-海口  说:
某些核心产品线还行，不过业务软件实施的很差
hitbird开启尘封的记忆-无聊中-北京 说:
现在大家虽然都认cmmi，但是，并不是说cmmi能给公司带来什么，而是因为其他公司都通过了cmmi认证，就我们公司没通过，面子上也过不去啊！！
nancy-pmo-北京  说:
实在不好意思，我们公司分为“内网”，“外网”，“外网”老板不重视，老断
1.  要有一个组织方针；
2.要有计划；
刚才提到组织方针，这是第二条
刚才大家提了很多问题，我记得有一个是关于组织建设方面的？
1、管理指导委员会：公司高层组成
职责：
1) 为过程改进工作提供长期的资源和承诺
2）动员员工参与过程改进活动
3）确定过程改进的方针
4）审批过程改进计划
5）审批组织过程定义文档

工程过程组(EPG):是一个常设机构,负责企业的过程改进工作
职责：
1）制定过程改进计划
2）组织计划和实施过程改进活动
3) 制定组织标准过程
4）对企业员工进行过程改进的培训和指导
5）组织过程评估活动
6）了解过程改进实施的情况和反馈意见以进一步改进过程

根据过程域的分类，分成4个小组，进行建立过程、培训、推广实施和自评估工作；
最好按照项目管理、过程管理、支持、工程4个小组分
还有提问的吗？
lastwinner-pm-bj 说:
讲完了？
字宽-失业-上海 说:
工程小组 是负责什么？
nancy-pmo-北京  说:
没有，还早呢，估计今天完不了，我倒觉得大家要是有兴趣，我回答问题也不错
不胜人生一场醉-正式求职-海口  说:
CMM/CMMI有啥区别？
还没搞明白
lastwinner-pm-bj 说:
1.  要有一个组织方针；
2.要有计划；

两个要有，问题是这两个东西都从哪里来？组织方阵也不可能是拍脑袋不行就拍屁股出来的呀
nancy-pmo-北京  说:
需求开发，需求管理，技术解决方案等等过程域
lastwinner-pm-bj 说:
组织方针，not 组织方阵
nancy-pmo-北京  说:
自己制定啊
CMMI的意思凡事要先制定一个组织方针
成成-HRM-上海 说:
也是结合公司实际制定的过程标准吗
lastwinner-pm-bj 说:
制定的过程是否也可遵循cmmi？
徐军-PM-上海 说:
接刚才那个问题： 华为、infosys应该是做的相对比较好的，可还是会遇到执行不彻底的问题，你觉得是CMM本身的原因还是企业的问题？
nancy-pmo-北京  说:
CMM/CMMI有啥区别？这个问题回头再回答吧
我可以坚定得说：CMMI本身没啥问题，人家不就是一个成熟度模型吗
我觉得一方面要真正达到CMMI，其实要求蛮高的
徐军-PM-上海 说:
呵呵，同意的
成成-HRM-上海 说:
是通用的模型？
nancy-pmo-北京  说:
能把2级做好就不错了
成成-HRM-上海 说:
怎么分这个级别的
nancy-pmo-北京  说:
2级里面有个“度量和分析”，有几家企业能做得很好啊
祥子 说:
能介绍下cmmi如何落地么
徐军-PM-上海 说:
那您觉得公司在执行时应该注意什么？ 如何才能更好的把CMMI的效用发挥出来
成成-HRM-上海 说:
这是个好问题
不胜人生一场醉-正式求职-海口  说:
度量和分析是4级以上了吧
nancy-pmo-北京  说:
我介绍一下如何实施吧，先将那几个通用实践一并放完
lastwinner-pm-bj 说:
度量是比较麻烦的
bq，是不是不同等级的要求不一样？
nancy-pmo-北京  说:
3. 为要做的事配备合适的资源；
4.  给参与做事的人分配责任和权限；
5.培训人员；
6.对产出物进行配置管理，简单得说，就是保存工作成果并版
本控制，保证需要时能找到、找对成果物。

7. 识别谁是共利益者并拉其“下水”，
8. 要有人度量过程，即使是1个人的工作，也要做度量。只有度量了，才好监控。

9.要找人来客观评价所做的效果；

10 .要让你的上级及时了解进展和存在的问题；

11、建立已定义过程：能够从标准化得流程中学会裁剪，得到适合自己的流程、方法；
12、收集改进信息：不断完善过程、行为；

12条
“度量和分析”是2级的过程域
4级，5级是量化管理
要让CMMI发挥效用，跟做其他事情一样，首先要端正态度，要是只为了过级，那肯定不行
其次，要认真研究这个模型，不要还没了解呢，就急着说人家不行，不适用
一般说，第一步，就是评估现状
我们叫诊断调查，或者说差距分析，这一步如果企业做好了，非常管用的
对理解模型非常有帮助
lastwinner-pm-bj 说:
11、建立已定义过程：能够从标准化得流程中学会裁剪，得到适合自己的流程、方法；

这点我觉得很重要，这也是很多教条主义者不能理解的地方
nancy-pmo-北京  说:
比如项目计划，用CMMI的标准来说，很多项目可能都不合格.比如我的一个客户，我们的诊断是“项目责任书-项目计划书过于简单，缺乏关于里程碑，任务依赖关系，项目生命周期，成本，进度，重大偏差标准及纠正措施定义，风险识别，重要干系人协调计划的描述
”
呵呵，裁剪并不容易，标准化的东西能成为标准，事实上是经过检验了的
lastwinner-pm-bj 说:
“ 要让CMMI发挥效用，跟做其他事情一样，首先要端正态度，要是只为了过级，那肯定不行
其次，要认真研究这个模型，不要还没了解呢，就急着说人家不行，不适用
”

很赞同，但是企业一般都存在资源不足的问题，这事情谁来研究，谁有能力研究，都是问题
nancy-pmo-北京  说:
要能从标准化的流程里得到适合自己项目特征的过程，首先要能准确识别自己的项目于特征
但是是这样的，既然CMMI本身就是提高咱们能力的
也不用把它搞得那么神秘，它那些东西跟实践还是很贴近的
海茶-SSE&PMP-北京 说:
CMMI的重点，也就是它的方法论，是它的通用实践，一共12条：
1.要有一个组织方针；
2.要有计划；
3.为要做的事配备合适的资源；
4.给参与做事的人分配责任和权限；
5.培训人员；
6.对产出物进行配置管理，简单得说，就是保存工作成果并版本控制，保证需要时能找到、找对成果物。
7.识别谁是共利益者并拉其“下水”，
8.要有人度量过程，即使是1个人的工作，也要做度量。只有度量了，才好监控。
9.要找人来客观评价所做的效果；
10.要让你的上级及时了解进展和存在的问题；
11.建立已定义过程：能够从标准化得流程中学会裁剪，得到适合自己的流程、方法；
12.收集改进信息：不断完善过程、行为；
这个通用实践就是保证企业总是能把事情做好的办法。
把前面nancy讲的总结了一下，是这么理解的吧？
nancy-pmo-北京  说:
CMMI是从CMM发展来的，2006年以后SEI宣布不再升级CMM，所以现在可以说没有CMM了
是的
就是我说的“让人一辈子做好事”的方法，哈哈
lwantstudy-PMO-DaLian 说:
公司计划先过CMMI3
然后I5
nancy-pmo-北京  说:
目前CMMI的市场确实存在商业味道越来越浓的倾向
所以本人才回到企业做管理，但是管理起来得心应手，还是获利于CMMI的实践
5级不好过啊
lastwinner-pm-bj 说:
这就是标准的商业价值的一个体现
nancy-pmo-北京  说:
现在SEI查的也比较严格
我认为，大部分企业做3级就足够了
玉-cm-bj 说:
确实，过三级很不容易。
nancy-pmo-北京  说:
到了4,5级，可能会收集一堆数据，有一堆控制图
但是管理上可能会没有意义
玉-cm-bj 说:
我曾参与过过3级。
nancy，你觉得在软件公司EPG人员结构该如何定位？
nancy-pmo-北京  说:
CMMI实施呢，一是诊断，找差距，理解CMMI，然后就是体系建设，用项目做试点，最后全面推广，进入评估
你这个定位是什么意思？EPG人员不能脱离业务
否则就会做虚做空
海茶-SSE&PMP-北京 说:
nancy能否继续结合一个案例讲讲12条通用实践的实际实施？
玉-cm-bj 说:
就是组织结构该如何？是有专门的人来做，还是说兼职？
nancy-pmo-北京  说:
制定流程，并将它落实到项目执行过程中，不是业务人员怎么行
看公司规模，一般专职2人
邓超-实施顾问-上海 说:
任何解决 一线项目经理对改进工作中产生的抵触心理？
nancy-pmo-北京  说:
兼职可以多一些、
邓超-实施顾问-上海 说:
如何解决
nancy-pmo-北京  说:
首先得知道他为什么要抵制吧？你的改进目标是什么吧？
玉-cm-bj 说:
如果老板只是说要推，可是他又不怎么重视？该如何？这也算是管理上的问题。
老板过些时间还要看结果。
nancy-pmo-北京  说:
12条通用实践的实际实施？这个倒是有，可能还是对这12条理解不深吧
Ira-PM-SH 说:
想去优秀的企业
nancy-pmo-北京  说:
要是理解上的问题，推荐我的博客“《项目总监的方法论”》一文，不是广告，实在回答不过来
Ira-PM-SH 说:
和优秀的人一起工作
 
nancy-pmo-北京  说:
老板要是不重视
就别指望做好了
Ira-PM-SH 说:
老板不重视还做神马做啊
邓超-实施顾问-上海 说:
就是因为是从上至下的改进，所以一线的项目经理认为自己的权利被剥夺了，而且在效率受到了影响 所以有点抵制
nancy-pmo-北京  说:
老板的目标在拿证吧？其实作为企业，也无可厚非
玉-cm-bj 说:
对。
nancy-pmo-北京  说:
我的意思是即使拿证也要认真，可以选自己最需要改进的地方认真做做
lastwinner-pm-bj 说:
找有监理的项目下手，这样阻碍会小很多，甚至你真能帮项目加快进度
nancy-pmo-北京  说:
一线的项目经理应该吸收进EPG呀？
不胜人生一场醉-正式求职-海口  说:
  老板要是不重视
就别指望做好了
老板只重视拿不拿证，至于以后怎么做另当别论
nancy-pmo-北京  说:
从上至下，并不是说不要下面人参与，只是说高层要重视，要积极推进
现在监理也不一定管用
玉-cm-bj 说:
这也是一个很头痛的问题。两个极端。
邓超-实施顾问-上海 说:
呵呵 我当时就是由一线项目经理进入epg 但是问题在于 组织级提出的很多目标 其实当时评估就觉得 可能不太切合实际 但是为了“保存证据” 不得已强推 我感觉这个就是一个很头痛的问题
就是要拿证 还是要真正的做到改进
nancy-pmo-北京  说:
我觉得还是要自己想明白为什么要做CMMI，这样才好推广
玉-cm-bj 说:
老板在拿证的前提下，才会给出少部分时间匆匆做一些让外人看起来专业的东西 。
nancy-pmo-北京  说:
不用头痛吧，即便老板真是拿证，咱个人不也学习了CMMI，对模型熟悉了很多，收获还是有的吗？
玉-cm-bj 说:
对个人是这个样，可是从公司的角度来看，长远考虑，另人担忧。
nancy-pmo-北京  说:
对一线项目经理们也要多这样灌输这样的思想，事实上，老板即使真的是拿证，对公司员工也是有好处的，人老板花钱让咱学习呢是不是？呵呵
公司的角度，我觉得也不必想那么多，对老板来说，一定是他认为有比这个更重要的事情
玉-cm-bj 说:
那就money。
nancy-pmo-北京  说:
项目经理最多的抱怨就是客户的满意度下降。

邓超-实施顾问-上海 说:
评估最后的结果是不过 呵呵
nancy-pmo-北京  说:
项目经理可能会有些问题
一般客户都愿意乙方做CMMI，因为规范嘛
邓超-实施顾问-上海 说:
但是客户不会为 乙方的管理成本买单
nancy-pmo-北京  说:
那是乙方自己的事情呀，这说明乙方自己没有平衡好这个事情
邓超-实施顾问-上海 说:
原来机动的情况下，一般可能10个人月的项目 加入了项目管理之后 可能就要延续到12个人月 一般情况下 客户是不会接受新的计划
nancy-pmo-北京  说:
项目经理是CMMI实施的核心，如果项目经理本身没有想通，就不要拿他做试点啦
那真的是项目经理的问题了，不要说CMMI了，就是PMBOK里面也对项目管理的活动做了一些定义，项目管理的目的是让项目任务分配更合理，更有次序
ajie-sa-bj 说:
客户的要求总是“时间紧，任务急”，用cmmi时间更紧了，任务更急了
nancy-pmo-北京  说:
更能提高效率
如果反之，只能说很多工作没做到位，比如：在一年的改进周期中，靠自己摸索和研究，制定了一些过程和指南，项目从没有一致的过程变的有约束了；从不用填写过程文档变成的要完成一堆工作产品；还有就是象轰炸般的培训课程，使项目经理和开发人员在还没有理清思路、更别提熟练掌握的情况下开始实施新的过程，中高层领导听到项目经理的怨言，又看到EPG和质量保证人员的偏离报告，无从下手。面临评估的压力，项目人员则只好应付文档，交了差则万事大吉。最终以CMM L2评估结束第一期过程改进。
这是我的一个客户案例
邓超-实施顾问-上海 说:
这个是很多企业面临的问题
ajie-sa-bj 说:
这应该是一个背景文化的问题，西方是以制度立国，而我们是人立，背景改变不了，客户的想法就改变不了，我们的cmmi就很难大幅提高生产力
nancy-pmo-北京  说:
使项目经理和开发人员在还没有理清思路、更别提熟练掌握的情况下开始实施新的过程，必然会有刚才说的问题
ajie-sa-bj 说:
所以我觉得，纯西方的东西不一定好，但是我们又没有自己的东西
nancy-pmo-北京  说:
也不完全是，我做咨询的前两年客户几乎都在上海
有的客户做得确实不错
ajie-sa-bj 说:
因为上海在观念上靠近西方嘛
nancy-pmo-北京  说:
我自己当年做QA经理时，也很得项目经理的拥护
各有各的文化，这只是一个事实差异，并非优缺点
杨立东-CTO-BJ 说:
作为项目经理应该自己算一下ROI，假设项目采用公司定义的标准过程，累计30人月可以验收，会减少返工成本5人月，而不采用标准过程凭项目经理的个人能力会38人月做完。可以自己算算要不要用过程管理。
ajie-sa-bj 说:
简而言之就是一个洗脑过程，只要思想统一做什么东东都快
nancy-pmo-北京  说:
我跟一个主任评估师合作过，教条死板得只认PIID里的证据，而对活生生的事实却视而不见
杨立东-CTO-BJ 说:
CMMI只是为公司过程改进提供了一个框架，如果公司标准过程做的好应该不体现什么CMMI的痕迹。
邓超-实施顾问-上海 说:
其实在实施的过程中，考虑得最多的东西 就是怎么能保证流程的执行，同时还能最大程度“复用”目前已有的工具，可以作为“证据”的，反而忽略了本身改进的一些的要点。这个可能是我们做实施的时候一个弱点
nancy-pmo-北京  说:
是的，最后，兜售一下我的“万能模型” 目标、问题、解决思路、流程、角色、组织结构、人”今天就到这里了吧？老谷？敲字敲得手都酸了！
ajie-sa-bj 说:
我代表自己谢谢nancy
邓超-实施顾问-上海 说:
呵呵 非常感谢 希望以后有很多机会 可以交流
成成-HRM-上海 说:
非常感谢！希望有更多的交流
sfriver-pm-北京 说:
刚来，正翻记录学习呢，非常感谢分享
james li-ufo-bj 说:
支持，顶。建议写成文档或ppt，慢慢学习。