面对新时期复杂多变的外部环境和经济形势、日趋激烈的市场竞争，北京银行紧跟数字化转型趋势，不断完善科技治理体系，持续提升科技治理能力，旨在通过科学化、现代化的科技治理，夯实科技支撑能力，激发科技引领活力，实现科技引领目标。

北京银行信息科技管理部

总经理 明立松

数字经济背景下，中小银行面临新挑战

当前，以数据为关键要素的数字经济迅猛发展，发展速度、辐射范围、影响程度前所未有，正成为重组要素资源、重塑经济结构、改变竞争格局的关键力量。同时，随着B、C两端客户的数字化程度日益深入，银行机构在数字化转型赛道上展开了激烈竞争。与此同时，数字化监管提出新要求，强监管态势持续加强。反洗钱、1104、EAST监管报送等完全依据数据获取和分析进行监管的方式，对银行业数据治理建设提出更高要求。此外，数字化转型在引入新技术、新工具的同时，也改变甚至颠覆了存量科技基础设施和能力。区别于以往的科技变革，数字化转型是全方位、全员参与、用数据决策的过程，不单是科技侧要快速跟上，业务侧(如风控部门、管理决策部门)也需同时跟进。面对数字化转型的大命题，相较大行，中小银行受限于自身的资金、人员、技术储备、思想观念等劣势，困境更为显著。

以高水平金融科技治理，探索高质量数字化转型

银行数字化转型是一项系统性工程，需以点带面，在顶层设计、科技治理、全行数字化转型改革框架下推进。

1.在顶层设计指导下推进数字化转型。北京银行研究制定了“数字京行”战略体系，牢固树立“一个银行(One Bank)、一体数据(One Data)、一体平台(One Platform)”理念，以数字化转型统领发展模式、业务结构、客户结构、营运能力、管理方式“五大转型”，建设科技银行、数字银行、数币银行、生态银行、文化银行“五大银行”，打造全生态服务体系、新零售战略体系、财富管理和资产管理体系、智能化风险管理体系、数据治理体系“五大体系”。积极推动以科技创新为核心的全面创新，以数据为关键生产要素、以技术为创新驱动源泉、以改革为内生发展动力、以开放为转型文化基因，实现以客户为中心的数字化重构，构建“特色鲜明、结构优质、管理精细、技术领先、风控稳健、持续增长”的发展格局。

围绕“数字京行”战略布局，北京银行从顶层设计层面完善数字化转型的组织架构。成立数字化转型战略委员会、全面深化改革委员会，成立北京市首家金融企业科学技术协会，全面强化数字化转型的前瞻性思考、全局性谋划、战略性布局、整体性推进。将信息科技管理委员会优化升级为金融科技管理委员会，作为全行金融科技发展的决策和协调机构，为全行数字化转型工作提供坚实的组织保障。

2.资源投入是数字化转型的重要保障。(1)人才储备和队伍建设，注重数量，更注重结构。北京银行将人才视为数字化转型的第一要素，坚持人才强行，行内科技人员占比不断提升。一方面通过校园招聘引进具有理工科背景、基础素质高的毕业生，夯实科技人员基础，做好人才储备;另一方面通过社会招聘引入外部机构的复合型金融科技人才，精准引进高端人才，夯实全行高素质数字化转型科技人才基础。除数量提升外，同时加强人才结构梯队建设，引进更多数学、建模及大模型领域人才，增加人工智能、大数据等新技术人才，打造更具成长性、专业性、竞争力的科技人才体系。

打造“行内科技+金科公司”的组织形式。北银金科是城商行中首家银行系金融科技公司，旨在通过体制机制变革承载创新基因、打造金融科技新增长极。北银金科深化融合协同敏捷共创，统一调配全类精锐资源，与北京银行共建敏捷团队，全面赋能全行各领域、各条线数字化转型落地实施，在业务部门和科技部门两端形成“业务+科技+金科”的协同作战模式。通过金科公司引入中高端科技人才，形成对行内人力和资源的有效补充。进一步强化全行科技建设“蓄水池”、技术创新“孵化器”作用，整体助推全行科技能力提升。

(2)加大资金投入，好钢用到刀刃上，科技投入占比持续加大。北京银行2021年科技投入占营收比重为3.5%。2022年占比3.7%，同比提升0.2个百分点，继续保持较高投入强度，其中研究开发类投入8.4亿元，同比增长56%。预计2023年科技投入占营收比将提升至4%，业务与技术将实现更为深度的融合。增加科技资金投入的同时，优化资金投放结构，加大对零售、公司等价值领域的资金投入，引导资金向研究开发领域投入，提升研发类、创新类、信息安全类的投入占比，促进全行科技创新、自主研发。统筹进行基础设施建设、基础硬件采购，采用云化部署模式，提升高可用性、降低费用支出。强化后评价机制，保证投入产出效能。

3.变革组织架构，盘活资源，激发潜能。更加优良的组织架构才能有效释放投入动能，充分激活资源效能。结合自身特点，北京银行从2022年起，通过“三步走”实现了组织架构的转型升级。

第一步，发现问题，对标行业标杆银行及机构，全面评估自身数字化能力，形成“保交付、强管理”的整体改进思路。在12个领域进行全面的问题分析和能力提升，进一步明确各部门在数字化转型工作中的职能分工，形成组织更加完善、协调更加有力、实施更加高效的体系。以解决业务当前痛点、夯实数字化转型基础为出发点，持续发挥科技的支撑作用和创新的引领作用。

第二步，去年下半年开始，通过重大项目识别机制，将识别出来的问题以及未来发展流程规划，通过重大项目的方式进行落地、推演。形成企业级视角的重大项目统筹机制，实现战略落地更明确、项目盘点更清晰、科技预算更细化等成效，以业技敏捷确保数字化转型重点项目高效推进，以点带面突破实现全行数字化转型水平整体跃升，验证整体机制流程适配性的同时，从存量队伍中识别出了能担重任的人才和领军人物。

第三步，在以上两步的基础上，调整科技组织架构，驱动人力资源投入更适用于未来发展趋势。重新构建“一部两中心”架构。信息科技管理部将架构管理、重大项目管理、资源保障做实，进一步做大做强。软件开发中心重组资源，将人员和主力倾向于零售、公司、金融市场，加强基础能力研究，加大对大数据、人工智能领域的资源投入，确保研发资源实时响应、最大化贴合业务逻辑。系统运营中心除传统“两地三中心”运营保障外，加大信息安全能力建设。

通过变革组织架构，持续优化全行科技资源配置。以数字化转型战略为指引，稳步提升承接战略、路线清晰的科技规划设计能力，积极构建架构统领、平台赋能、创新驱动、自主可控的科技建设和交付体系，不断优化科技运维及基础设施体系，全力实施、深入推进重点数字化转型项目。

4.赋能业务发展，科技自身管理更需要数字化。今年年初，北京银行启动“京征程”一体化科技管理平台全流程改造，从“制度流程化、流程系统化、管理可视化”角度出发，重塑科技管理过程中的流程、工具、人力、管理、能力五大核心领域，通过“统一登录、数据集中、功能整合”等建设原则，使用数字化工具固化全新流程，满足一个平台全面覆盖科技管理流程中“看、管、用、效、评”的端到端管理要求，发挥操作、管理、调度、绩效、计划五大平台的作用，实现了从预算到交付的全链条管理体系。将科技、业务及管理决策人员纳入管理体系，实现了全流程、全数字化、全线上、全工具链、全人员的能力跟踪和整合统筹管理。通过数字化工具固化并持续推动科技体制改革，实现整体系统工具侧的能力提升。优化科技内部“营商环境”，为科技管理赋能。

未来已来，放眼数字化转型赛道，各家金融机构已经出发。数字经济的大潮下，银行业面临全新的挑战，中小银行更是要适应新时代、新生态的金融科技治理体系，升维促变、创新蓄能，探索数字化转型框架下的科技治理实践，为开创高质量发展新局面注入更多金融活力。