协同管理系统在信息化领域伴随着web技术的发展，目前在国内已经为很多企事业单位所了解。很多用户已经在使用协同技术和产品进行内部管理，体验新技术带来的价值和效益，还有很多用户在初步了解和尝试实施阶段。协同管理系统随着java技术以及web2.0技术发展，其所蕴含的一些管理方法也在不断深化；用户要想真正让其产生应有的价值，需要真正理解协同管理的价值作用，以及明确其不同于其他软件系统的特点，并能够在实施阶段能够针对用户不同特点制定不同实施方法，才能够让其发挥更大用途。

第一章、协同管理系统价值概述

协同管理系统经过近10多年发展，已经从上世纪的办公自动化（OA）扩展和延伸到现在协同平台系统，成为企业日常管理中协作、事务管理、规范管理的系统，也成为一个企业不可或缺的核心价值管理信息系统之一。从目前发展态势分析，犹如上世纪的财务软件在国内企业的普及过程；这个既有企业发展过程自身管理和知识水平提高要求，也有协同系统软件技术发展的推进作用；更有目前全球市场化经济推动，促使企业在日益激烈的竞争中主动改革和提升内部沟通效率，解决信息孤岛等问题。不管是在国内或者国外，如何借助软件系统打通组织内部沟通渠道、如何进行企业内部规范运作、如何进行知识积累和传递、提升事务处理的效率等都成为企业高管关注的话题。很多软件企业也借助这样市场需求在不断产品研发下伴随市场也快速成长，也已经形成一定规模的市场价值。

从目前市场上对协同管理或者协同办公产品功能分析，各有千秋；但是从主流协同产品和未来发展看，主要涵盖的功能有：人事管理、知识管理、流程管理、资产管理、客户管理、项目管理、门户管理，集成管理、以及辅助办公功能如会议、车辆、日程、协作、邮件、短信、及时通讯等等；从协同系统实施给企业带来的价值分析，概括包含以下五个主要方面：

在企业日常经营中，除了业务管理外（如生产、销售等），就是围绕核心业务发展而产生的事务、人、流程、知识、文化等管理要求。总体上，协同管理平台旨在借助信息系统改变传统企业内部事务处理和沟通方式，通过平台提高日常办公效率，融合和传递企业文化，进行知识积累共享创新，协同管理已经逐步成为企业日常经营管理的核心管理工具！

第二章、协同管理系统和实施过程特点分析

在协同管理系统作用愈来愈为企业管理者所关注和接受情况下，我们看到很多企业或在前些年实施了办公系统OA，如在上世纪比较流行的Domino平台；或者近些年在实施协同管理系统。有些企业在实施完成后能够逐步加深应用达到对管理变革要求的目的，并已经为企业管理带来效益，员工每天需要依赖协同系统来处理内部事务、远程办公等。另外一方面，很多在90年代后期和21世纪初几年上过办公系统用户，在最近几年也逐步更换和采用最新技术架构的产品。这些用户除了看重新技术架构带来的便利作用外，更多看重在协同管理系统在近些年与管理结合、延伸的促进作用，可以肯定的是这些用户在这方面获得了相应收益。

但是有些企业在第一次实施后，效果不明显，失败的案例也很多。但是，从总体上，协同管理系统实施成功率远远高于其他业务系统，除了协同管理系统功能本身弹性较强外，其本身应用与业务系统应用范畴从短期影响看对企业变革冲击较小。也不会影3

响日常核心业务管理；从这个角度看，也影响和导致一些企业在实施协同管理系统后觉得总用不大，或者变成一个简单信息发布平台而已。从这些年大量的行业实施案例分析情况，对实施过程中项目组织、协调以及方法运用、用户方对协同管理的认识和定位的不同等直接影响项目实施最终效果。 我们认为，要做好协同管理实施，达到既定目标和价值，首先是需要正确分析和认识协同管理信息系统的特点；其次在这个基础上有针对性依据企业个性特点，选择不同的策略进行辅导和实施。具体协同管理系统有一下几个方面特点：

协同管理系统和实施过程特点：

企业管理风格和习惯影响系统目标 :

与企业日常管理行为、事务管理方式结合紧密，由于管理者个性和特点不同，以及企业文化风格、习惯不同，会影响系统实现的目的。如日常员工工作总结计划、绩效管理等往往决定管理者的诉求和执行力。

与其他业务管理信息系统相比在作用和范畴方面区别很大 : 有区别于其他业务系统实施过程。不管是涵盖的面，还是具体功能，与业务系统所关注的资金、物有本质的区别，协同更多关注事、人、知识、流程；而这些应用范畴具有一定模糊性、可变性。如：会议决议执行可能由于会议性质和目的所确定，而不具备固定模式；虚拟团队合作执行一个任务时，往往取决任务性质和任务执行人管理方式。

协同办公在企业实施的用户面更广 : 协同管理在企业使用面最为广泛，与业务系统只有业务部门核心人员使用相比，协同管理实施辅导的面广、工作量和难度较大；协同管理系统实施上线，就要求所涵盖的企业员工都要使用，而不是关键几个岗位。如通知通告发布基本上都是面向所有员工；知识库建立也需要全员参与才能达到知识共享和利用的目的。

日常管理的动态性要求影响系统生命力 :

由于管理本身动态变化强，随着企业战略周期可能需要持续不断做调整。而往往核心业务模式相对固定，对应的组织管理业务往往为了提高效益是需要不断进行优化调整

应用的可变性和调整频率高 :

企业组织结构、人员级别调整影响协同管理系统本身需要适应作出相应及时的调整。如岗位调整、部门拆分合并等都会影响流程的进一步适应和改造；否则系统将由于不适应而停止。而往往这样变化对核心业务系统影响不大。如两个部门合并，则原来相应所有流程规则需要重新部署。

协同管理项目实施，必须是循序渐进 :

协同管理项目实施，必须是循序渐进，并需要持续改进的。由于有些企业虽然有管理制度，但是缺少严格规范执行力，而实际运行流程不清晰，岗位职责不清晰；管理者期望借助协同管理系统固化制度和规范日常行为，这样就要求协同项目实施不能一蹴而就，而应该逐步推进；如：企业内部流程可能有几十甚至上百个，但是上线不能一次全上，否则可能引起员工不适应。

员工工作习惯影响功能和效果 :

习惯形成更需要较长的时间去培养。协同管理系统是通过软件功能辅助日常事务自动化处理，企业员工的工作习惯各有不同，让每个人从原来手工方式转换成软件方式，并能够按照企业统一要求的风格、方式来处理信息，并能够摒弃个人一些习惯，这个不是短时间就可以的，必须从培训、持续宣导方面采取措施。如企业员工日程管理需要采用平台统一处理，便于能够及时了解每个人的动态。更重要的是员工真正理解和灵活运行系统与日常工作结合起来，相辅相成，也需要一定周期才可以的达到！

综上，协同管理系统项目实施不同于其他业务系统，是对每个员工日常的习惯、企业管理的风格、文化、制度结合很紧密，协同管理系统实施必须是循序渐进、持续改进优化。项目实施结束系统上线只是协同管理系统在企业的开始，也是一个起点；需要管理者在系统辅助管理的方式下促进管理不断变革并达到提高效率、协作、积累、共享、创新的目的。所以，协同管理项目实施必须与企业文化等结合，有针对性确定项目实施方法和步骤，以确保项目目标的达成。

第三章、协同管理系统可以借鉴的实施策略概述

以管理信息系统实施阶段划分，协同管理系统项目实施基本上可以按照四大阶段安排项目实施:项目准备、需求调研、系统实现、系统上线，这个与其他业务系统实施过程基本步骤基本相同。在一些大型企业或者用户对目标定位不清晰的项目中，我们也建议用户在前期引入咨询规划，能够从整体战略和管理目标角度帮助客户分析和规划协同总体目标和实现步骤；如基本办公咨询、知识管理咨询、流程管理咨询等。但是，协同管理系统在每个企业落地，并产生既定价值，必须有针对该企业的个性实施策略和方法体系，这些方法体系能够在项目实施过程通过知识转移的方法让用户方掌握，并能够在未来不断的持续改进。结合多年积累，我们逐步形成一套系统实施过程策略推进的理论方法：策略驱动、效果分析、循环的持续改进！可以按照下图：协同实施策略-效果PDCA循环图进行：

以企业日常管理中自身的管理个性、管理习惯、文化、制度着手，分析可能存在的企业管理特性对未来信息化管理影响，考虑这样管理惯性可能持续程度，企业日常管理方式与员工习惯的互动作用；分析采用协同管理对企业的可变革的程度以及适时性；并结合企业员工的自身工作习惯和对信息化接受程度，来确定所采用的实施策略；并运用策略来改善员工工作习惯。采用目标平衡的原则和方法来处理项目效果和个别用户满意度的之间的矛盾。即要考虑到企业对项目效果的要求，也要考虑到用户对系统接受的满意度。这种过程方法是需要持续循环进行，用户方推进小组需要依据这样方法，阶段性分析系统实施效果与目标差异，确定问题根源，依据不同策略，采取新一个阶段措施和计划，并跟踪反馈。用户也会随着这样的循环，从了解协同管理—到逐步掌握—简单使用—深入使用更多功能—到自发提出本部门规划性要求，并付诸实际管理中。如果到这样的境界下，企业大部分中高层管理者都能把协同管理真正和日常管理溶为一体，协同管理系统本身也就成为日常管理一个核心业务范畴！

下面我们介绍每个策略运用的核心内容：

项目目标

合理清晰的目标是整个系统成功基础，从每个企业实际情况出发，制定整个系统和项目整体目标；在目标分解上需要有阶段和近远期规划。在目标规划上需要从两个方面考虑：

系统实现的组织范围：

对组织结构复杂或集团型企业，必须制定分阶段目标；需要从总部及规范性相对强的分公司入手；用户也是要从最需要解决日常协调的问题的部门开始。

系统实现的阶段功能目标：

需要从使用频率、部门协作、管理者最想关注的角度考虑阶段性功能目标实现的实现的程度和范围。

对集团性企业，需要分期、并对每期按照不同阶段划分执行，有梯度的安排实施目标和计划。

项目组织

整个项目推进需要一个强有力的项目组织来推进，依据企业实际管理层级可以建立职责不同的层级组织结构，如：项目领导层、项目管理层、项目实施组。需要对每个小组确定相应的职责。特别是项目实施小组必须要有未来使用部门的关键用户；有了组织成员，必须建立相应的组织绩效制度，保证整个项目组是在规则、目标下去完成相应的任务。在辅导上线阶段如此，在持续推进以及长期运维也需要有针对性组织方法和管理制度。

项目切入点

结合分析企事业单位实际管理和日常工作情况，选择并分步骤启用系统功能和协同应用，针对不同用户群选择不同切入点。按照‘从见效处着眼、容易处入手’原则考虑初步上线范围和用户习惯培养的机制，以及用户群未来对系统的黏着度。例如针对用户普遍性关注企业动态、公告通知功能应用先上线；针对管理层管关注的日常管理报表；针对营销部门关注行业竞争知识库等应用可以作为重点用户群关注焦点来推动某一个领域的应用上线。

管理制度

从项目整体实施过程必须有相应的项目实施管理制度，需要确保项目任务推进在可考核的规则下进行。

在协同系统上线后，系统一定是对管理制度产生影响和改变，那么企事业单位原来日常运行行政、人事、绩效等管理制度也应该随之发生改变。

在系统使用上也应该形成一个规范，来约束用户在系统使用的行为，通过制度来促使习惯的改变和形成。同时，在系统调整、权限移交等方面也需要形成严格的规则制度，如流程走向和调整必须经过相关权限人审批才可以。

系统培训

系统培训是协同系统实施和长期运维中持续要做的一项内容。

在系统起初上线前，通过基本培训和考试结合方式，做到所有用户熟练操作上线功能和操作一般流程，了解协同管理制度要求；对内部培训需要形成定期性辅导和答疑结合的循环培训机制，

在长期运维中，对新增应用都要出具响应培训教材或者自助视频，对新员工入职必须进行培训；

从培训内容上要从协同管理理念、对日常工作的影响和作用、系统基本操作步骤等角度安排；从培训对象需要有区别和侧重点培训，如对中高层更需要加强理念和系统辅助管理角度增加培训内容。

知识转移

协同管理系统项目实施过程最核心是协同管理知识、运用方法等知识经验转移到用户方项目组，并能够达成用户方长期运维管理的要求，进行持续性的优化和改进；

从项目开始时，可以借助系统在项目组内部就开始项目过程的流程、沟通、项目文档等管理，培养项目组使用的系统的习惯！

为了更好帮助用户对系统的理解，必须在准备详细的系统说明操作手册、系统使用规范，针对每一个应用都应该提供帮助文档！

在长期运维阶段，结合企事业内部的管理制度，协同管理制度也需要配套形成，并结合实际管理情况适时调整，特别是某些应用点需要辅以绩效奖励的制度！

系统支持

基于系统应用和技术的长期支持是一个协同系统在企业生命力基础！正是由于企业自身的多变性日常要求，以及员工习惯改变的渐进性，对系统功能解释、需求实现的专职岗位就非常重要，需要在项目伊始就确立这样岗位，并伴随项目推进过程知识转移，形成客户方自主实施力量。在上线后，也能让所有用户在遇到问题时能够知晓问题解决责任人，并在第一时间解决用户的疑问，这在系统初步上线时建立用户信心非常重要。我们依据企业的不同情况协助企业建立完备的系统维护和支持的体系。

过程激励

项目过程对项目组的激励是项目过程中常用的方法，在协同项目实施过程也需要有针对性鼓励和项目目标激励，以便有效的让参与项目实施的员工积极完成任务并能够在系统使用过程起到带动示范作用。针对协同管理系统中激励的制度我们常规建立项目组成员激励和协同上线应用中长期激励制度。特别是项目上线起初，如何促进用户在日常工作中结合协同系统运用，提高系统工作粘度方面，建立相应的考核和激励制度，并结合系统中用户使用数据的报表作为考核依据。如：处理流程时效性、知识创建和积累数量等。我们建议用户在内部制度需要结合绩效管理，形成协同管理的规范性制度。

角色管理

从长期运维和内部管理不断发展优化的角度，建议企业能够确定不同角色岗位，来对应实现的具体应用，如：流程管理角色、知识管理角色、信息发布管理角色、基础维护角色等。我们协助企业建立这些岗位的职责体系，以便企业内部有专人专岗，结合企业发展对协同系统应用不断进行优化，并监督系统规范使用、用户满意度提高，让系统尽可能发挥辅助管理作用。

第四章、持续改进方法探讨

在系统上线和项目验收后，作为用户方项目组不能像其他项目一样很快结束任务，只做系统基本运维。我们建议用户依据项目定位要求，可以考虑转变工作方式，以听取用户意见、跟踪使用的效果、分析存在问题并能够阶段性提出改善的方案。通过管理层协助，进行不断调整；在这个阶段也需要考虑可以实施一些新的内容，提高系统对用户粘着度。防止个别情绪影响导致系统使用搁置现象发生，采用激励方法鼓励知识积累和惩戒个别负面的环节责任人；可以从以下方面考虑：

1. 以调查表方式征集用户意见，并进行汇总分析，从效率和普遍性角度考虑是接纳还是保留用户的意见，并能够有相应的处理方案。

2. 由关键用户跟踪已经上线的应用的使用情况，并提交报告。如：是否每个员工在请假时都提交请假流程、每个部门通知是否都通过系统发送等等。可以按照使用功能制定相应的跟踪表，如可以参考下表内容：

3. 注重后期协同管理文化塑造，项目组可以在系统中维护一个针对协同管理系统的BBS园地，员工可以发表自己的问题和意见并进行交流心得；项目组应该经常性发布一些理念和系统功能对工作效率改善的例子，通过这些工作启发其他员工对系统理解和积极使用系统处理日常业务。

4. 项目组需要经常性走访用户部门，一则辅导使用过程遇到的问题，二则主动去交流和发现对系统使用有迫切欲望的部门需求，并尽可能去快速实现；并以这样方式带动其他部门去理解和运用系统来处理日常部门管理！

5. 按照不同周期对系统使用进行评价，用评价的结果通过高层决策来影响落后的部门和用户。如：用户登录频率、部门知识创建排名、流程处理效率等等；这些评价可以按照具体应用按照不同周期进行。

6. 对集团性企业后期跟踪，需要按照分权管理模式，每个子公司应该有一个核心应用推广负责人，对所在公司使用效果进行跟踪处理。

协同管理系统项目在实施阶段完成后，对用户方来说只是一个起点，更重要的是不断深入推广使用；在项目上线后，项目组一定要关注用户和系统使用效果，持续跟踪、优化改善、运用不同策略方法推进系统使用效果实现，让协同管理系统价值在效果中起飞！