选择一个合适的薪酬对比群体

许多公司确定薪酬水平时都以行业内选出的一组公司作为参照。新西兰第二大建筑公司弗莱彻建筑公司人力资源部总经理Peter Merry说道：“进行外部薪酬对比最重要的一点就是确保选择了恰当的对比群体。一旦能确保这一点，这样的方式会变得非常有效。”

然而，当公司规模特别大或者特别小的时候，对比群体的选择标准通常会多变或者有一定的偏差。翰威特澳大利亚和新西兰办事处的高管薪酬咨询业务总监Peter Ryan解释说：“使用多种公司规模标准和其它方法能找到更可靠的、合适的对比群体，从而为薪酬对比打下良好的基础。我们发现，将高管薪酬与两种或更多不同公司规模与绩效衡量标准（如总市值和年收入总额）的结合与单一绩效衡量标准相比呈现更高的相关性。同时，在选择对比群体的标准时要保证被比较的公司在规模和各种绩效衡量指标上处于对比群体的中间水平。”

在多数情况下，目标全面薪酬的定位应接近市场中间值

通常，多数公司会将目标全面薪酬（与预算和绩效期望相关的薪酬总和）定位于市场75百分位（代表市场前1/4的水平）左右的水平。从数学上来看，市场中超过25%的公司薪酬水平达到市场前25%或者更高的位置是不可能的，而很多公司不断地尝试却实际上刺激了高管薪酬的攀升。在大多数情况下，这样的薪酬增长和绩效提升之间是不相匹配的。

一般来说，除非企业有足够的理由说明必须支付高于市场的薪酬来吸引人才，否则将高管人员薪酬定位在市场中位值水平（市场的中间水平）附近完全足够。如果在这样的薪酬定位下结合一定比例的浮动薪酬，当高管绩效突出时，在此模式下所能获得的实际全面薪酬仍能达到市场75百分位（75th %）的水平。翰威特咨询公司东南亚高管薪酬咨询总监Dhritiman Chakrabarti说道：“一个有才能的高管团队应该比对比群体更经常的超过绩效预期，从而更经常地获得高报酬。高管人员如果只是达到了预定的目标，企业没有必要支付他们市场75百分位（75th %）水平的薪酬。”

确保浮动薪酬确实能发挥杆杠作用

目前，各大公司通常在高管的目标整体薪酬中设置适当比例的浮动薪酬部分，使得在绩效和薪酬之间建立紧密的联系成为可能。理想的浮动薪酬应由短期部分和长期部分组成，以反应短期和长期绩效目标之间的适当平衡。长期部分在上市公司通常以股权激励的形式存在（通常是高管服务一定的年数后可以获得这些股权的归属。）

然而，在目标全面薪酬中设定较高比例的浮动薪酬是不够的，它必须真正具有风险性，并且随着绩效的变动而大幅变动。许多公司称自己非常依赖浮动薪酬，但是，他们每年支付给高管的奖金数额却几乎是一样的，这就必然形成一个相当平缓的激励支付曲线。因此，必须建立在低绩效的年份中没有奖金发放这样的风险机制，对于大多数公司言，至少每五年当中就会有一年这样的情况出现。从另一个极端来看，由于非常卓越的经营绩效而获得最高额的奖金，从而导致激励支付曲线变得陡然上升的情况也是很少发生的。但是，一旦发生此类情况，应该给予高管丰厚的奖励。Merry认为浮动薪酬是提升绩效的有效方法，因此必须确保所有高管人员的薪酬包中包含浮动薪酬的成分。Merry补充说：“在弗莱彻公司中，浮动薪酬占高管全面薪酬构架中40%的比重。”

某些国家中已经形成了在长期激励中设立严格的绩效要求作为利益归属附加条件的规范，在全球范围内，澳大利亚和英国在这方面较为领先。Ryan说道：“典型的范例有：公司在归属期的股东总回报（TSR）必须超过同期对比群体回报指数。换句话说，公司必须使自己的业绩表现超出公司股东可能的机会投资收益，以表明高管所获得的长期激励物有所值。当这样的情形出现时，自然高额薪酬将被支付。”

为浮动薪酬设定具有挑战性的绩效目标

高绩效公司往往倾向于制订一个野心勃勃的目标，尽管他们常常不能达到这一目标。但是，当具有挑战性的目标被达成的时候，公司会给于高管很高的奖励。这进一步证实了先前关于陡升式激励支付曲线的观点：在绩效不好的年份，高绩效公司确实比低绩效公司更有可能不支付高管奖金，而在绩效出色的年份，他们会比其它公司支付更多的奖金。

对上市公司而言，它的经营目标应该起码与多数外部分析师公司预测所代表的市场期望相匹配。或者，行业的绩效比照和/或公司的历史绩效也能够成为公司经营计划是否反映适当程度挑战性的参照。Merry说：“要使挑战性的目标起作用，设定的目标需要是明智的（Smart）目标。明智的目标包含以下几个因素：详细的（Specific）、可衡量的（Measurable）、能实现的（Achievable）、合理的（Reasonable）和适时的（Timely）。”

核查和改善薪酬结构

通过使用合适的衡量指标（在市场上有较多公开指标可参考），公司可以追踪达成平衡有效的高管薪酬体系的进展，并在需要时改进高管薪酬策略。建议可采用的一种测试是将公司近期高管薪酬结果在对比群体中的排名与公司规模和关键绩效结果的排名进行比较。

参照表格1：在最近一个结束的财年中，某公司与前50名的对比公司在各项衡量指标上的比较情况，在每项指标都采用百分位的方式表示公司在对比群体中所处的情况。

从表格1中第一行我们可以看出该公司的全面薪酬数额处于58百分位（58th %），相比其平均财务指标的排名48百分位（48th %）要靠前一点。然而在这个案例中，对于公司全面薪酬相对于公司规模和绩效的排名更靠前有一定的理由。这是因为公司的固定薪酬（固定收入和福利）非常低，这也就意味着浮动薪酬的风险溢价（使得整体薪酬高于50个百分点）可能是合理的。在另一些公司，当固定薪酬和浮动薪酬都大大高于市场水平（相对于公司的规模或绩效来说），就很难对这种激进的薪酬定位的恰当与否进行解释。

从表格1的第二行着重于公司各项指标的年度增长率的排名情况，在这个案例中可以看到，该公司全面薪酬的增幅54百分位（54th %）比公司平均财务指标增幅60百分位（60th %）略低。这个结果确证了根据数据第一行关于该公司高管该年度薪酬在合理的范围内。

类似表格1的方式除了可用来评估公司高管薪酬的合理性和是否足够外，还可用作对薪酬各成分构成比重是否合理的诊断工具。在以上的案例中，固定收入和福利都低于市场水平，短期激励高于市场水平，长期激励远远高于市场水平。该公司可能会考虑这种情况是否与它的策略目标相匹配，或者，是否需要对薪酬构成的比重作一些调整。

Merry指出：“经常地将公司内部薪酬构成和外部构成进行比对，将公司的操作和国际最佳操作标准进行比对是很重要的工作。要使得高管薪酬更趋合理，至关重要的是向经验丰富的薪酬咨询公司寻求支持，以及管理层设定现实的目标，这是企业获得经营成功的诸多秘诀之一。”

接下来该怎么做呢？

根据Ryan所说，这样程度的诊断分析通常只有在那些要求将上市公司披露详细的高管薪酬信息作为规范的国家中才能得以进行。而对那些目前仅有有限公开资料的市场来说，这种方法可能只是幻想。据说，更加透明化的披露机制将会在未来的几年中出现。

同时，上述框架中所包括的一些重要原理对市场上的所有公司都能适用，甚至在没有大量外部基准数据的情况下也可适用。其根本的概念是将绩效薪酬从空谈的理论上升为现实，确保高管薪酬呈现管理层和股东的双赢。