机缘巧合，由于本人工作的原因，曾经在一家国内知名的耐用消费品行业的领导厂商里担任一段的时间信息化方面负责人并有过一段不太愉快的工作经历，虽然是失败的经历，但却让我对企业信息化特别企业ERP系统的建设有了不少新认识和感悟，现在想想也许是一种另类的不错经历吧。

接下来的几天我会陆续的把这些经历写出来，当然我只从项目本身去谈，抛开那些乱七八糟的东西，虽然有时候这些乱七八糟的东西才是项目能不能成功的真正关键原因，不过有机会我也会把它写出来，以共同仁们警戒。

先介绍下这间公司的大概情况，公司是典型的订单型生产（标准产品）和订单设计生产（非标品）的项目制造型企业，订单产品品种多、批量少、交货周期相对较短（最长的15天、最短为3天）、在全国设有加盟商和分销中心、总部有订单运作部管理整个生产计划，其生产过程相对简单、物料结构简单、手工作业程度高、工艺要求高，各工序间通过人工转序完成，因为基本都是个性化生产，所以没有半成品仓库，生产完毕后直接入成品仓库并配送（因为当时没有计划要上移动仓储，并且公司也有一部份的标准产品库存）。

由于是针对最终客户的个性化生产，订单交期控制、接单前快速成本核算、及物流配送和产品的可追诉管理就成为了公司在信息化方面急需解决的问题点。而公司原信息系统只能实现单据记录的形式把各加盟商和销售员的单据进入系统，然后由订单运作部进行手工生产排单并有专门跟单员采用单单人盯的方式控制能力和交期，就这样还是经常会出现生产人员和销售客服人员因为交期控制的问题而发生扯皮现象。此也是公司急需解决的重点问题之一。

另外由于生产能力单元靠人工和经验进行生产排单时经常会造成某些能力的不均衡，人为的错误等，会导致有些单交不了，有些单做好了却交期不到只能放在仓库里，而且严重影响了生产能力的科学发挥等等一系列问题。

根据以上对该公司的业务逻辑的深入分析和研究，并且结合公司的实际情况分三步走的形式进行信息系统的规划。如下：

1、                先改善其内部供应链系统即订单—MPS—MRPII—库存和采购—工序计划与数据采集—产品完工---产品配送的闭环，此步骤解决常规产品和常规产品的衍生产品的内部供应链过程管理。

2、                然后向纵深即研发部的PDM系统，此步骤解决完全非标品的设计图纸与ERP系统的接轨问题。

3、                外部供应链系统与CRM系统。

好，规划定好后，我们即进入今天的正题，分析什么样的ERP系统才能够适应解决本公司急需打通的内部供应链系统，而且还留有足够的扩展性以对接未来的系统。

根据本人多年的工作经验及以上所述的业务逻辑分析，未来的ERP系统必须具体以下几点才能够适应公司的业务逻辑的需求。

1、要具有灵活的参数型可配置BOM，并且此可配置BOM必须在订单录入的时候进行，也就是在销售订单的界面上要有可配置参数型BOM系统并根据常规产品的各BOM配件的可衍生范围来组成新的产品BOM，这样销售员经过简单培训后即可进行产品配置。虽然目前国内的几家ERP厂商都声称具有可配件BOM的功能，但各位读者比较后就知道能不能用了，这里不用我再多舌。

2、要有完全闭环的MRPII系统，这点目前国内的ERP系统做的都比较好，能

   够根据MPS系统做适应的调整。

3、要具有强有力的工序计划能力和现场数据采集能力（比如数据采集器等），我说的不是在所有工序配置电脑然后手工录入单据，因为目前国内大部份ERP供应商的系统都是有取的这种数据收集方式。其在软件实验室是可以的，但在企业生产现场却根本不可能实现，这样做是没有任何效率的，其实这也是国内ERP供应商只能把内部供应链做到计划的主要原因。

4、在ERP技术架构上要基于SOA，有良好的二次开发环境，系统最好是BS平台的，因为未来会成为电子订单延伸到加盟商。

根据以上分析结论，并做到了有的放矢的基础上，就可以进行选型前的ERP供应商选择并有准备的发出邀请了，下一步就是如何进行DEMO演示和招集选型会议了。

呵呵，预知后事如何，则听下回分解。