一、银行ＩＴ服务管理面临的困境

中国建设银行２００２年底确定以新的“核心业务系统”版本作为全行统一的版本，建设南、北数据中心，加快核心业务系统全行集中统一的战略部署，至２００５年９月全行核心业务的数据集中?ＤＣＣ?已正式全部完成。随着集中式银行数据中心的建立，ＩＴ基础设施建设告一段落之后，用户对ＩＴ系统的依赖性逐渐加强，ＩＴ系统的运行维护与管理成为ＩＴ部门的首要工作。如何实现ＩＴ管理的规范化和流程化，提高ＩＴ系统的可控性，提高ＩＴ管理的效率和质量?提升ＩＴ应用的水平，强化ＩＴ应用的整体和持久的效益，已经成为银行ＩＴ管理部门面临的重要课题。
虽然商业银行在信息化建设中，投入了大量的人力、物力，在网络、安全以及各项应急方案的制定等方面付出了相当大的努力，但仍然会遇到因各种原因导致系统故障而造成服务延误的情况。银行ＩＴ部门工作繁重?却依然无法令业务部门满意，业务部门一方面认为ＩＴ部门只是技术部门，不懂业务，同时又希望ＩＴ部门必须万无一失，随叫随到，ＩＴ部门常常处于被动救火的状态。银行ＩＴ服务管理面临的困境表现在以下几个方面：

①缺乏对故障处理过程进行全程控制的手段。虽然ＩＴ部门制定了大量的问题处理流程和制度，但缺乏对故障处理过程进行全程监控的手段，从而很难提升处理水平和效率。ＩＴ管理的整体效率难于提高。不能提供可信赖的量化的服务统计分析报告，缺乏监控内部运作、考核员工绩效的依据。

②条块分割，缺乏统一管理。ＩＴ管理按照系统和技术进行分类，ＩＴ部门和业务部门之间缺乏系统化的沟通途径。

③科技部门的员工常常处于“救火”状态，处于被动的服务状态，哪里有问题就扑向哪里，缺乏科学有效的主动规划与服务流程，服务质量和业绩缺乏量化的标准。不能提供知识库的积累和共享，会造成大量重复性劳动，工作效率降低，影响客户的满意度。

④应对突发事件能力不足。随着ＩＴ系统的集中程度不断增加，其管理的复杂度也相应提高。操作系统、网络、应用软件中任何一个环节出现问题都会影响整个应用系统的正常运行。对于各类突发事件，由于缺少统一规范、可实际操作的流程，导致技术人员在突发事件的处置过程中陷于被动。

⑤服务理念难以落实，技术实现替代技术服务。业务部门提出ＩＴ需求后，技术人员更关注如何实现ＩＴ需求中的具体技术要求，以达到技术要求为最终目的，而不是首先考虑为业务部门提供满意的ＩＴ服务。

上述这些问题并不是孤立存在的，缺乏有效的管理是目前银行信息化建设的“瓶颈”。而实现有效的ＩＴ管理，需要ＩＴ管理人员自身定位发生转变，即从传统的“救火”职能型向“量体裁衣”职能型转变。具体来说，就是要求ＩＴ管理要在考虑银行实际的ＩＴ需求的基础上通过业务流程重组和内部管理变革实现ＩＴ和业务的最大程度的整合，从而使ＩＴ成为真正能够支持组织业务运作的第一驱动力，这是一个整体的ＩＴ服务管理方案。这就是近年来受到越来越多关注的ＩＴ服务管理（ＩＴＳＭ）所要达到的目标。

二、ＩＴＳＭ的核心思想

ＩＴＳＭ是在ＩＴ基础架构库（ＩＴＩＬ，ＩＴ Ｉｎｆｒａｓｔｒｕｃｔｕｒｅ Ｌｉｂｒａｒｙ）标准的基础上产生的ＩＴ服务管理模型。它是一套以流程为导向、以客户为中心、提高企业ＩＴ服务提供和服务支持能力及水平的规范的管理方法。它的目的是建立以企业内部ＩＴ用户为中心的管理机制和运作模式，利用一套全新的方法，对ＩＴ基础架构进行全面而集中的管理，并根据业务的实际需要，提供可计量成本的、可测量质量的ＩＴ服务，以确保业务的平稳、高效运营，实现企业目标。

实施ＩＴＳＭ的根本目的有３个：①以客户为中心，提供满足客户目前和将来需求的ＩＴ服务；②提供高质量、低成本的服务；③提供的服务是可准确计价的。

ＩＴＳＭ不是通用的ＩＴ规划方法，ＩＴＳＭ的重点是ＩＴ的运作和管理，而不是ＩＴ的战略规划。ＩＴ规划关注的是组织的ＩＴ方面的战略问题，而ＩＴＳＭ是确保ＩＴ战略得到有效执行的战术性和运作性活动。ＩＴＳＭ适用于ＩＴ管理，而不是业务管理。这也是ＩＴＳＭ与ＥＲＰ、ＣＲＭ和ＳＣＭ等管理方法和软件之间的界限，前者面向ＩＴ管理，后者面向业务管理。

ＩＴＳＭ不同于传统的ＩＴ管理的最重要的特征在于，ＩＴＳＭ强调ＩＴ和业务需求的有效融合且注重ＩＴ投入的成本和效益。信息系统建设前，ＩＴ服务管理需要针对组织业务和客户的真实的可用性需求对ＩＴ基础架构配置进行合理的安排和设计，避免盲目的ＩＴ投资和重复建设；信息系统运作以后，ＩＴ服务管理需要通过事件管理、问题管理等流程，支持ＩＴ基础架构和组织业务的持续运作，保证ＩＴ资源的有效利用和业务运作的高可用性、高持续性和高安全性。ＩＴ服务管理将所有ＩＴ投入纳入统一核算，为考核ＩＴ服务的成本和效益提供了可靠的评价依据。与传统的ＩＴ管理不同，它是一种以服务为中心的ＩＴ管理。传统的ＩＴ管理和ＩＴＳＭ比较如表１所示。

在金融信息化方面，各家银行实施了数据大集中后，如何通过强化运营管理和安全管理，最大限度地发挥ＩＴ系统的效率，降低运行风险？ＩＴＳＭ服务管理的理念为高效、高质量地完成这个工作提供了指导。

三、ＩＴＳＭ在银行的实施

要建立银行业的ＩＴＳＭ系统，首先要深入了解银行ＩＴ服务管理的现状和需求，从业务出发，制定符合实际的流程；其次在吸取ＩＴＩＬ理论精髓的同时，选择合适的工具实施。要有短期和长远的建设目标，引入并使用一套适应银行业务系统运行服务需要、支持银行运行服务管理流程及管理需求的电子化服务平台，以现代化的运行服务系统做支撑，将ＩＴ服务管理的流程进行电子化的技术实施。银行ＩＴＳＭ的具体实施应该包括以下几点：　

１．服务流程重定义和人员角色定义

业务部门是系统受益者，所以要切实、深入地了解业务部门的需求，再定义或优化现有流程，并对银行ＩＴ维护人员进行角色定义。这样可以使整个部门工作更加轻松、高效，并且还可以建立起对员工的量化考核制度，提高员工工作积极性。

２．选择合适的工具，强化流程实施

不但要制定符合业务流程的服务流程，还需要选择合适的工具来实现。所选择的电子化服务平台应提供包括问题管理、变更管理、发布管理、配置管理及知识库管理等模块，并且要通过服务平台完成对银行ＩＴ标准和管理流程全面的梳理和制定，在现有资源配置的情况下实现更加高效的日常运行机制、更加迅捷的故障定位和恢复、更加清晰的责权划分、更加明确的绩效考核评价。

３．统一ＩＴ部门与相关业务部门的服务接口

整合用户管理接口，建立热线响应中心。从一个用户面对多个服务接口，转向统一服务接口面向多用户。打破原有的以技术和功能为主的条块格局，建立更加灵活扁平的ＩＴ服务架构。各项业务的技术支持由运维中心提供服务保障，对相关业务部门支持、配合将更加集中和统一。

４．建立“运行维护与服务”的知识库管理功能

实施ＩＴＳＭ，不能仅仅停留在发现问题、解决问题的层面上，而应当将ＩＴ维护人员工作中所碰到问题的解决办法定期进行搜集、归纳和整理，录入到知识库中，通过知识的积累与共享，可以初步搜寻解决途径，以最小的资源高效地解决问题，协助提高ＩＴ维护人员解决问题的整体能力。

５．规范信息技术管理部ＩＴ运维管理流程

ＩＴＳＭ在提高服务质量和效率的同时，还可以对运维处理情况进行灵活统计和分析，给ＩＴ维护管理和决策部门提供决策参考。例如，可以根据故障分布状况，对业务系统如软件运行提出建议；可以根据故障处理的效率分布，安排人员培训计划；可以根据故障源的定位和统计，为未来的ＩＴ建设和投资提供选项参考等。

ＩＴＳＭ理念结合了高质量服务不可缺少的３Ｐ，即流程（Ｐｒｏｃｅｓｓ）、人员（Ｐｅｒｓｏｎ）和技术产品（Ｐｒｏｄｕｃｔ）三大要素。流程负责监控ＩＴ服务的运行状况，人员素质关系到服务质量的高低，技术产品则从根本上保证服务的质量和效率。因此，ＩＴＳＭ理念对银行信息科技体系的重整有着重要的借鉴意义。

引入ＩＴＳＭ观念，通过建立一系列适应业务发展需要及管理需求的运行服务管理流程，引入与之相配套的、适合银行业务特点的、对“运行维护与服务”起到支撑作用的电子化服务平台，培养一批既懂技术又懂业务、同时具有丰富运行经验和业务操作技能的高素质的专业化运行服务人才，是银行ＩＴ部门所面临的一项迫在眉睫的重要工作。同时在ＩＴＳＭ的具体实施中也应该考虑符合国内商业银行的实际情况，因地制宜的实施ＩＴＳＭ才能取得好的效果。

---摘自中国金融电脑