本末倒置，这是大家经常说的一句话，虽然本末倒置肯定不对，或者说在一般的环境下，我们都不要去本末倒置。

还要注意的一点就是本末混乱。

从灾区捐款来看，卷的少的，算作是末，捐的多的算是本。我们都知道一个道理，把捐的多少混在一起看待并没有道理。那样是没有什么意义的，通过舆论给捐赠者施加压力，其实捐的多的，也会感觉压力的，中国人最怕的就是攀比。

这里并不是为了讲捐款的事情，我现在对捐款担心最多的就是，这些捐款从全国人民怎么汇集到四川灾区？尤其我们国家的行政区划这么多层，农村的捐款要经历一级级行政部门的转交，监控是很困难的。

这也不是我要说的，毕竟从企业信息化管理角度，对ERP，企业管理谈的比较多，这里还是想谈谈企业在ERP中的本与末。

首先讲一种智者的思维，他们感觉如果一些细微的业务（相对来说是一些非主营业务），如果不进入系统中操作，那么，慢慢的大家都会把一些事务，化整为零，都跑出来了。

这个思维方式，有道理。但是也很可怕，如果这么做下去，容易让末影响了本。

我们这里外销业务是企业的主营，还有个自主营销的部门，请了一个在别的服装企业做过销售的伙计负责。首先他是想方设法不进系统操作，后来在老板的严正要求之下，在一个团队的帮助之下，这部分业务进了系统。

抵触还是存在的，进了系统之后，就开始到处找问题，把自己不想学，或者学不会的东西，都推卸到别人的头上，而且经常与项目组的人沟通，项目组的全体人员，对于他的沟通方式，并不喜欢。所以，慢慢的，感觉大家都不在搭理他了。

他找到老板，找到他的分管的总经理助理，投诉关键用户对他的支持不够。等等一些事情。

最大的问题是在后面出现的，总经理助理，先是拿出“一线”、“后勤”的区分，给这个事情定了一个很高的基调，让大家说话，办事都有一定的情绪了。

再后来，总经理着急开沟通会议，讨论这部分业务的处理。要知道这部分业务有多大，几个人看着一个余裁的卖场，1件、2件的衣服卖着，我真的佩服sap功能的强大，愣是可以满足这样的零售业务操作方式。

销售订单、分货、出库、发票、收入都可以实现。现在自主营销提出要看自己的考核成本，他要看自己的库存。就像是他自己的一样，这些事情，被总经理级的人员都当作了事情，都要“后勤”去解决。

但是，我们面临的真正问题是，财务的成本核算还没有个原则，系统上线几个月，不知道系统中有几个物料算出或者说算对过实际成本，核算的流程也不清晰。基本工作，重点工作是什么？

所以，这个事情，我实在是无法再说太多，企业的管理到底是管理什么？本是什么？末又是什么？还有企业的用人一定很关键，当然，偶尔岗位的用人不当，不一定带来多大的损失，但是，起码，他们会影响企业的一些正常发展。

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“本”与"末”