除了决定要用敏捷并为培训买单之外，接下来执行层的工作还有不少。要想让这个改造成功，执行层必须要一直提供支持。Esther Derby从在这些支持中选出了三项她觉得最重要的工作。

她在Agile Journal写了一篇文章：三项执行层的支持，支撑起敏捷实施的天空，为读者提供了一些帮助敏捷实施成功的方法。下面是对Esther观点的一些概要描述：

“有权利说不”
拒绝人们回退到旧方法的请求，从而展示你对这项改造的决心：
一旦有了新方法、新流程、新政策，人们就会想举出不适用的情况，让他们可以继续按老规矩行事。那些好心的人就会给你一系列的理由，告诉你为什么他们的情况很特殊，为什么他们可以要求特别对待。
……对这些请求直接说“不”，表示你对敏捷改造的决心。
Esther也承认，确实会有一些突发事件可以特殊对待，但是一般来说，要想让新的敏捷方法维持住现状，就得展示出强硬手腕来，让你的组织在实施中遵守流程。
“解决系统问题”
如果有些问题、组织内部系统性的问题让人们觉得痛苦，他们就很可能要求特殊对待。你要找出问题：
在说“不”的时候，问一些问题。寻找背后的根源，最好能够找出模式。我发现有三种比较常见的模式，容易让人受不了——技术债、填的太满的管道、有问题的奖励制度。
……
没有任何方法学可以解决这些问题。这都是管理问题，所以应该由管理层解决。如果管理层不关注这些问题，充其量也就是能做到增量式改进而已。
“能够聆听让人不快的消息”
实施敏捷意味着把更多的责任下放到团队，所以当团队跟管理层说“不”的时候，管理层要能够接纳意见。

Esther回忆起她曾经工作过的一个团队，她们的经理就有问题，当团队跟他说“不”的时候，他就听不进任何意见。
这个经理的反映一下子打消了团队努力工作的积极性。他们知道经理要在12周内完成600个点的想法只是想想而已，根本不切实际。如果他们知道存在有成功的可能性，他们就愿意付出努力，竭力达成目标。但是，就现在来看，是一点可能都没有的。经理的反映让他自己看起来很二。

你不想让自己很二，所以如果团队跟数据都说“不”的时候，做一些管理方面的应对吧。进行一些艰难的对话，做出艰难的决定，减少范围或者是延长时间。

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三项执行层的支持，支撑起敏捷实施的天空

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