1) 为提高项目效率而进行的团队调整XML:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:Office:office" />
I. 团队扩大的办法
使用复杂度，大小，风险和技术作为扩充因素
将大的团队分成更小的团队，它们有更低层的过程，管理和与上层的沟通并允许快速实现。
为子团队分配团队领导。
使用核心团队来管理整个项目
l 核心团队由团队领导和程序经理组成
l 核心团队协调和同步子团队
II. 特性团队
为集中创建一个解决方案中的特殊特色或性能而组建的多学科的子团队
III. 什么时候使用特性团队
解决方案有高度独立的组件时
成员在组织或地理位置上非常零散时
需要满足技术或组织边界时
IV. 功能团队
功能团队用来完成一种角色，但该角色有多个功能范围。许多角色包括很不相同的功能范围以至于根据项目的需要。由一个人来完成显得困难
V. 什么时候用功能团队
项目任务需要一个较大的团队来完成一种角色群体的一个或多个功能范围（由于一个人不能掌握所需要的多种技能）
项目任务需要一个更多样化的努力去完成一种角色群体的一个或多个功能范围
VI. 大型项目中的团队领导
特性团队领导有负责子团队的项目经理
领导为了整个项目的计划和时间安排表给程序经理提供直接的输入
项目经理关注整个项目生命周期中角色的演变
VII.微软解决方案架构的子团队与领导团队间的关系
功能团队和特性团队都在核心团队的领导下工作
VIII. 团队缩小
角色可以合并，但有些合并会带来风险
可能的例子：用户体验+产品经理+测试
程序经理+发布经理
开发人员
2) 项目管理中一种可调整的方式
I. 项目经理准则
项目管理是在项目活动中为满足项目需要而进行的知识，技能，工具和技术的应用。
l 不等于“做老板”。
l 对于扩大规模的项目团队非常关键。
II. 项目管理的知识范围
综合管理：
l 综合和同步项目计划
l 建立管理的方法和系统
l 跟踪变化
范围管理：
l 定义和分解工作的范围
l 管理项目平衡
时间管理：
l 产生和维护时间表
l 任务队列
l 为任务匹配资源
费用管理：
l 准备费用估计
l 过程报告和分析
l 费用风险分析
l 价值分析
人力资源管理：
l 资源计划
l 团队组建
l 冲突解决
l 技术准备培训
沟通管理：
l 沟通计划
l 项目状况报告
风险管理：
l 促使和驱动风险管理
l 维护风险文档
外包管理：
l 准备请求建议
l 管理卖主和子承包人
l 管理和协商合同
l 准备购买定单和批准发票
质量管理：
l 质量计划
l 决定标准
l 文档化质量标准和质量度量过程
III. 项目经理的特殊职责
项目管理在程序经理角色群体里面是特别重要的能力
有些大的，复杂的项目需要专家项目经理，如担任项目经理和方案架构师两种角色。
IV. 评价项目管理的复杂度
什么是你的项目管理的风险？
l 大的项目或费用大的项目
l 地理位置上的分开
l 多个组织的
l 合同，法律问题
l 固定的预算和时间安排表
六个质量目标驱动并定义团队模型
有效的团队
根据需要微软解决方案的团队可以扩大或缩小
一个项目管理的准则
l 使团队成员更好的工作
l 使团队模型更好的扩大
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