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关于TOC解决问题的基本思路

原创 Linux操作系统 作者:lambor_zhou 时间:2009-01-07 15:53:24 0 删除 编辑

 a. 系统的强弱取决于系统中最弱的一环,这与众所周知的木桶理论比较相似。而之所以我们认为系统复杂,是因为我们没有理清系统内部各个要素之间的因果关系,正如我们看到企业里铺天盖地的问题而不知所措,是因为我们没有遵循一些最基本的经济规律、管理规律或人际规律等。TOC强调系统越复杂,其内在的简单性越简单,我们改善要围绕制约因素,才会事半功倍。这是TOC解决问题的基石。

 b. 局部最佳不代表整体最佳,正如小牛小罗是欧洲足球先生,但并不代表巴塞的战绩是欧洲第一一样。每一局部的行动必须对整体绩效贡献,也就是说,矛盾是不存在的,有矛盾存在,是因为至少有一方的假设(看待事情的出发点)有问题,因此我们要找出背后的假设,剖析真正的问题点在哪里。

 c. 空有想法不能解决问题,要有可操作性的方案和执行力。

 d. 即使员工行为不好,不代表他们就是不好的人;经理人以达成局部效益为目标,但我们不能假设经理人疏忽或无能,我们应该假设他们陷入一个冲突中,以至于他们无法正确地经营/管理好公司。Tell me how to measure me, I'll tell you what to behave.

 TOC的核心思维,任何一个环的改善不等于链条的改善,局部改善对组织整体而言未必改善,好的整体绩效并不等于好的局部绩效的总和,所以我们无法根据影响来判断行动与决策。 

TOC所提倡解决问题的步骤,大致描述如下,

流程

问题

步骤

说明

选定问题(找出核心问题)

What

to

change

问题意识(聆听顾客的声音)

问题:现状与目标之间的“差距”

找出困扰现象(UDE)

UDEUndesirable Effect)清单(可试图在两效应间加新的“中间效应”)

现况树(Current Reality Tree)

1.       CRT是以“因--因”的架构描述现状,找出UDE间的因果关系,从而发掘出KP,作为改善的基础;

2.       注意利用直觉、不忽略任何细节,可采用分类合理存疑(Categories of Legitimate Reservation)来检视:陈述明确性(Clarity)、事项存在否(Entity Existence)、因果存在否(Causality Existence)、他因遗漏否(Additional Cause)、要因欠缺否(Cause Insufficient)、因果效应遗漏否(Predicted Effect)、因果倒置否(Cause-Effect Reversal)、因果交互性(Tautology)

结果:得出关键问题(KP)

若核心问题有多项,可用其涵盖UDEs或占总UDEs比率来排序,或采用系统图+矩阵图的方式来分析排序

设定目标(找出创意并验证能否达到预期目标)

How

to

change

to

冲突图(Conflict Cloud)

1.       Cloud主张不妥协,为确认冲突问题的存在,进一步找出造成冲突发生所隐藏的基本假设,继而透过基本假设去激发有别于传统的突破性构想,达成win-win

2.       问:我想要什么?对方想要什么?

3.       五要素:系统的共同目标(Objective)、为达到目标的两个需求(Requiremetns)、满足其需求的(存在冲突的)两个必要条件(Prerequisites)、基本假设(Underlying assumptions)、创意构想(Injectinos)

4.       建立规则:a.为了达到“共同目标”,我们必须有“需求”;b.为了满足“需求”,我们必须有必要条件

未来树(Future reality tree)

1.       用以评估构想能否达成预想目标,及找出过程risk,使对正、负面影响有全局认识;

2.       两要素:Injection、有利现象(Desirable Effect) – 一类是已存在的,一类是未发生的;

结果:得出初期方案

规划措施(订出中程目标及障碍,拟定步骤与执行准则)

How

To

Cause

The

change

条件树(Prerequisite tree)

1.         找出达成目标过程中会遇到的障碍及解决对策的工具,透过事先规划,了解要达成的目标,需要做的事及处理的时间顺序;

2.         三要素:整体目标、障碍(Obstacles)、中程目标(Intermediate Objectives) – 解决障碍;

3.         两种PT:自下而上(为达成“整体目标”,我们必须有“中程目标”去解决障碍;为达成“中程目标”,必须有下级“中程目标”解决“障碍”)、自上往下(我们需要“下面的中程目标”去解决“障碍”,以达成“上面的中程目标”;

转移树(Transition tree)

1.       执行工具,提供步骤化的行动准则,循序渐进迈向目标,协助组织在完成一个计划或达成某一目标,清楚地知道行动准则、执行的时间顺序,及产生的预期结果;

2.       四要素:现实状况(Existing Reality)、未实现需求(Unfulfilled Need)、期望结果(Expected Effect)、行动准则(Action)

结果:解决方案

结果确认

  上述流程的出发点是现况图,我们透过因果关系了解整个问题的现状,找出隐藏在背后的核心问题,选定我们要处理的关键问题是什么。

  然后,第一站是冲突图。在这一站中我们把关键问题转换为共同目标,找通过冲突背后的假设,找出解决关键问题方法/构想

  第二站,我们用未来图来模拟、评估经过冲突图所发掘出来的方法/构想是否真的能够有效解决关键问题,达成理想目标,以及是否会延伸出其它问题。

  第三站,我们在确认完方法/构想确实能达到理想目标后,接着籍由条件树来找出我们在执行这个方法/构想以达至理想目标过程中可能会遭遇的障碍与挑战,以及支撑的中程目标,并依时间顺序建构成图;

  最后一站,我们利用转移树,依时间顺序把整个构想的执行准则及理想结果建置成图,以作为我们实现理想目标的作战地图

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