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搬石头砸自家脚 eHR选型误区莫入

原创 Linux操作系统 作者:wanwuying 时间:2009-02-04 14:49:55 0 删除 编辑
 过去几年间,各级人力资源部门都开始了本单位的人力资源管理信息化建设,为人力资源管理软件的发展创造了巨大的市场空间。然而,随着应用的逐步深入,用户在系统选型时越来越如履薄冰,更有一些人力资源软件开发项目以失败告终,挫伤了人们的积极性。由于整体思路和市场发展都还不够成熟,在HR软件选型和实施中,企业难免会进入一些误区,以下问题切请企业谨慎对待:
 
脱离国情,贪大求洋
 
    一些经济实力较强的大型企业经历了重组改革之后,人力资源管理的重要性被提到了空前的高度,在频频聘请咨询公司进行管理咨询的同时,还寄希望于引进优秀的HR软件来提升管理。尤其当企业高层到国外考察后,便试图直接引进这些国外企业正在应用的软件来迅速提升管理,但真正实践起来,却屡遭挫折,有以下这样几个原因:
 
    ①管理基础相差甚远。曾经有一个大型企业就人力资源管理信息化建设的种种疑惑去一家国际企业进行了一次考察,对方谈到:一个企业要想eHR实施成功,必须具备畅通的网络、基础的夯实、流程的规范这三个条件。回来后,这家国有企业发现三个条件自己都不是很具备。
 
    就拿流程规范这一点来说,企业每引进一个人,按照正常的流程,应该先有缺岗,再行招聘,然后录用。事实上,现在的企业(尤其是国企)按照这个流程走的很少,非正常进人时有发生,如果HR软件不允许这样的事情发生,那么,用户就认为软件不能满足他们的需求,这也是很多单位的HR软件经常始用终弃的原因。
 
    ②深层次的文化差异。西方发达国家 “法制”重于“人治”,当一个人经过考核,被确定为“不能胜任工作”后,很自然就会“走人”,无论老板和员工都会认为是非常正常的事情,但是在中国情况就大不同了,经常能看到一些单位的门前有下岗人员闹事,针对这种情况,一些单位只好延缓了改革的步伐。
 
    很多厂商在设计软件的时候,很少考虑国情的因素,一些绩效考核软件,往往能够支撑用户使用一年,到第二年,考核体系发生了变化,或者因为领导觉得过于透明,不符合中国国情而淘汰不用。企业花了很大代价推行的软件,经常导致最终运行起来的只是很基础的部分。
 
    ③国情的差异。曾经有一个国内企业聘请了一位具有国际企业管理背景的人士担任总裁,这位总裁在一年之后进行了一次反思:“我刚进这个企业的时候,对于一项差旅费管理制度非常不理解,该单位规定:普通员工出差行程在24小时以内坐火车,行程在24小时以上坐飞机。在国外,出行工具都是飞机,所以当时我感觉这个企业的效率很低。但在一年之后,我终于理解了这个问题,因为当时我忽略了一点,国外发达国家的人工成本比飞机票贵,国内的人工成本比飞机票便宜。”由此可见, 只有建立在国情之上,融合国外先进管理理念建立起来的制度才是经得起考验的管理制度。

自行开发耗时耗力
 
    一些较大的企业经常自行组织开发HR软件,在他们看来,自行开发软件成本低,上级单位一次开发,基层单位不仅可以多次利用,还可以满足本单位的个性化需求。但实践证明,自行开发的软件一般很难成功。
 
    一方面,企业内部的开发人员往往因为经验欠缺,没有业务基础,很难完全领会用户提出的需求要点;另一方面,企业内部的项目开发不会面临市场竞争,缺乏尽善尽美的动因,甚至可能敷衍了事。

    与此同时,由于我国目前正处在由传统人事管理向人力资源管理过渡的转型时期,人力资源管理从思想到行动都发生着巨大的变化,今天采用的是“薪点工资制”,明天可能就要改为“岗变薪变”工资;今天采用的是360度考核,明天可能就改为了KPI考核。处于摸索中的人力资源管理随时都可能发生这样那样的变革,这就对人力资源管理软件提出了巨大的挑战,软件如果不能够随着变革而自行适应,那么,这个软件就没有生命力。而这一点,对于自行开发的软件是很难做到的。
 
追求一步到位,反而造成停滞不前
 
    一些单位在进行人力资源管理信息化的过程中常常有这样一种情况,该单位根据管理需要决定要搞人力资源管理信息系统,责成相关部门去做。人力资源部就会想:“难得单位立项,一定要多申请资金,一步做到位,不然以后再申请就难了”。
 
    事实上,成功的人力资源管理信息化过程应该是循序渐进的,通过我们的了解,现在有一些单位连基础数据库还没有建立起来,仍处在各自为政、数据不能共享的阶段,在这样的基础上,想要实现一步到位,显然是不现实的。
 
    正确的人力资源管理信息化进程应该分为三个步骤:首先,从行政事务管理、组织机构管理、薪酬福利管理入手,提高人力资源的工作效率。上述三部分工作会占用管理者大量时间,手工操作不仅效率低,且容易出错。因此,人力资源信息化首要解决的是工作效率的问题。
 
    其次,从招聘管理、绩效管理、培训管理三个方面规范人力资源管理的业务流程。只有在对人力资源管理相关工作职能完全覆盖并划分清楚后,才能对其具体的流程进行优化。最后,才是从职业生涯规划、人力资源成本评估、人力资源战略决策等几个方面入手开展战略性人力资源开发。如果企业人力资源的信息化还没有实现网络化,基础数据分散,不能共享,那么距第二个步骤就比较远了。网络环境下的招聘、绩效、培训都是流程管理的组成部分,都要求操作人员必须熟悉网络下的应用,前提是本单位已经在网络环境下建立了良好的基础数据库并应用良好。
 
    事实上,能够解决所有问题的“完美解决方案”是不存在的 。企业必须要对自身人力资源管理所处的阶段有清楚的认识,盲目追求“完美解决方案”很可能导致企业为适应先进的管理模式和业务流程,而对现有的管理模式进行大规模的再造,引起一场“管理革命”。

    中国企业近70%没有实现完全的市场化运作,因此采用渐进式改造更为合适。如果强行踢开“绊脚石”,很可能造成踢了“石头”砸自己的脚。因此,对于一个企业来说最好的解决方案就是适合自己的解决方案。

过度招标之痛
 
    企业在进行HR软件选型时,会遇到大量的厂商参与竞争。一般的用户都希望引入竞争,“花最少的钱,办最好的事”。因此,招标成了企业达到这一目标的途径之一,但在人力资源管理信息系统招标过程中却存在着一些值得商榷的问题。
 
    ①HR软件虽经几年的发展,仍处在“群雄逐鹿”的早期时代,不同厂商的产品适用的客户群不一样,很少有厂商提供的产品能够适应不同性质、不同规模企业的所有需求。针对某一个客户,有些厂商的产品比较贴近,有些则相去甚远。总有一些弱势的厂商为了获得项目机会而将价格报得很低,客户也会顺势以此来引发厂商之间的价格战。最后的结果是:客户集市场上所有软件的优点和长处写成的“完美需求”,以一个最低价中标,这就是所谓的“过度招标”现象。这种情况下,看上去客户是最大的赢家,实际上它早已违背了“优质优价”最基本的市场规律,一些厂商在客户“过度招标”状态下作出的种种承诺,往往会在获得项目机会后大打折扣,这将为项目的后期实施与应用留下大量隐患。
 
    ②有些单位负责招标的成员中80%都是非HR部门的人员,这就使得本来最重要的软件适用性、易用性等指标被排到了次要的地位。一些关系厂商(尤其是已经与本单位有过其他方面合作的厂商)优势会较为突出。另外,在“肥水不流外人田”的思想作崇下,一些项目落到了与自己企业有关联的企业当中。试想,一个集市场上所有软件的优点和长处写成的“完美需求”,让一家在此方面没有任何背景和经验的厂商来实现,会是一个什么样的结果呢?
 
    综上所述,一个企业在进行自身人力资源管理信息化的规划时,一定要抛却“浮躁”,步入理性的轨道,做为企业首先应该拿出的是一个规划,应该在未来的几年中分步实施人力资源管理信息系统的规划。遵循“管理规范在前,软件应用在后,边建设、边应用”的原则,稳步推进、化解风险。

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