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ERP大家交流精华

原创 Linux操作系统 作者:zhaoyu728 时间:2019-06-17 13:24:06 0 删除 编辑

1、在什么样的理想状态下,能够把ERP实施成功?

个人认为,没有什么理想状态

2、如果有很多中恶劣的环境,如何成功实施ERP?
1、客户不合作
合同是有法律约束力的,不合作?如何不合作?是这个企业都不合作还是个别人个别团队不合作?如果是整个企业不合作(一般不会发生),那拿合同说话,如果是个人或团队不合作,那办法就多了

2、企业素质低下
这个比较麻烦,但是要区分是关键用户还是最终用户,最终用户素质低下可以用培训与纪律约束,毕竟客户的管理层的意愿也是项目可以调用的资源;如果是关键用户素质低下,比较麻烦,不过培训还是唯一可行的办法,或者直接介入到企业内部人事中去(不是说绝对不要介入企业内部政治,需要的时候还是必须搞人的)

3、客户认为ERP是一个软件项目。和管理无关。
进驻现场后,第一个要做的是宣讲你的思路------洗脑;尤其给高层洗脑;争取高层支持

4、家族型企业,内部关系很复杂。
这个是牵涉到内部利益分配的事,没有什么好办法,只有顾问的社会经验+一点江湖气(可能大家会笑,但事实就是如此)

5、客户因为其他因素要求暂停项目。

停就停,没所谓啊,碰到整个公司要装修停项目的,停就停,最后是他急

6、客户经过自己的理解把ERP项目的周期定的太长,如2年。
没明白,顾问是按天算钱的,定义长就定义长,时间的长短无所谓吧,反正又不吃亏

7、软件无法支持目前业务。
1、合同里约定这个需求没有?
2、约定了就开发
3、没约定就砍
4、砍不成就谈价钱,做吧


8、实施人员素质不够高。
你是项目经理吗?是的话,有调配资源的能力吗?有的话,换人。没有的话,自己多抗点,同时多带带你的人。属于先天不足的问题,没什么好办法

9、总裁级别的项目,比如ERP厂商总裁和企业总裁都比较关注的项目!
没什么可怕的,双方老总都关心的项目,俺认为是好项目----他们都是你可以利用的资源啊!!换个角度看问题。


在什么样的理想状态下,能够把ERP实施成功?
2、如果有很多中恶劣的环境,如何成功实施ERP?
1、客户不合作
2、企业素质低下
3、客户认为ERP是一个软件项目。和管理无关。
4、家族型企业,内部关系很复杂。
5、客户因为其他因素要求暂停项目。
6、客户经过自己的理解把ERP项目的周期定的太长,如2年。
7、软件无法支持目前业务。
8、实施人员素质不够高。
9、如何进行培训、如何进行流程重组、如何分析企业流程中的问题、如何帮助企业尽快发现实施的难点、重点、误   点并提供可行的解决办法,如何加快项目按时间完成,如何提高客户的积极性,最后具体个各个流程中的解决办法

首先作为一个企业,必须明白自己要做什么(当然取决于高层的水平或者CIO的水平了)。一个成熟的企业。在实施ERP之前必须要做一些准备工作。应该站在主动的位置。
1、对自己的所有业务流程进行整理。因为这个工作的时间比较长,而且很难体现成效。所以很多企业不去做。
2、整理出来的业务流程要站在正确性、科学性、规范、可持续发展的角度来分析业务流程。取其精华、去其糟粕。经过这样的过滤企业知道自己要做什么。
3、将企业本身认为是精华的流程、企业个性的流程、企业认为是不可替代的流程进行整理。(其实这一切都是可以代替的,只是心理作用)分类。按照369等分。哪些是必须实现的功能。哪些是比较重要的。哪些是可以协调的。
4、选择一个合适自己的ERP供应商,不要盲目追求名牌。
5、在选择供应商的时候,实施顾问一定要固定,而且要面试。现在太多假顾问了(毕业生之类)。

一、 项目成功的关键因素
1、项目经理
项目实施成功的基础是得到客户强有力的支持。也就是说客户方有一个支持软件供应商和强势的项目经理是ERP项目关键成功要素。
既然实施ERP的目的是改造企业的管理模式,面对这样的企业,那么我们软件供应商必须选择能够有效改造企业管理的人。这样的一个角色在企业中有很高的地位,企业中的管理层能够信服他。同时能够推动ERP项目的发展。有了这样的一个角色存在,我们才能真正的开始谈ERP实施。
项目经理必须具备的几个特点:
1、 企业中有很高(一定)的地位,最低是个副总级别。
2、 董事长给其授予很高的权利。
3、 具有改造管理的能力,或者可以推动一种新的思想。
4、 大力支持软件供应商合理的建议。
5、 具有很强的协调、沟通能力。
6、 理解软件是一种工具,对ERP与独特的见解。

2、有效的项目制度加执行力
建立有效的制度,如:项目推进制度、工作管理制度、项目会议制度、项目过程管理、项目考核制度。建立制度的目的是更好的实施ERP项目,一个成功的ERP项目背后一定有一个强有力的制度在支撑着,那么制度的执行力度是项目关键成功因素之二。
ERP公司分为5个阶段。但大同小异。
项目启动
项目调研
数据准备
系统培训
系统切换
系统维护
其实每一个环节都是后一个环节的必要条件,如果哪个环节除了问题。后面一定会出错。但是这么多环节中,项目调研又是重中之重,他是企业与ERP供应商的磨和期,企业更加认可ERP供应商,ERP供应商更加熟悉企业业务,了解企业内部的情况的过程。是软件和业务流程磨和期。有了这样的一个过程。而且是经过多次的。各个部门间的沟通。才能够形成比较符合企业实际的解决方案。
实际上客户与实施人员关系绝对不可能非常融洽,或者说和企业所有的参与ERP项目的人员都把关系搞好。因为实施一个ERP项目,一定会或多或少损害到企业中某些部门,或者某些个人利益。

处理这样的情况我个人认为:
1、抓住企业项目小组中主要人物。或者是高层人员搞好他的关系。用强势的方式让下面的人听话
2、抓住主要部门或者说利润来源部门、创造效益的部门。这些部门主管在企业中的地位比较高,比如销售部,把销售部的业务处理好,搞好与销售部主管的关系。让销售部主管真正认识到ERP的好处。自然而然的他就会给ERP实施人员说好话。
3、如果是某些个人,普通员工的声音,实施人员大可不用理会。因为这些人都不是站在企业的角度来看待ERP的。他们只关心是不是给自己增加了工作量。。。
1,世界上的事务千变万化,一套erp谁可以千变万化?

你说的很对,ERP实施的不确定因数。如果我们尽大家的能力把大家碰到的情况。整理出来。那么是不是我们的不确定因素就少了很多呢?
举个小例子:
记得日本丰田汽车的企业战略计划在90年代上个世纪已经做到了2100年,丰田为什么能够把计划做到2100年。如果他老是想着千变万化。那是不可能做到2100计划。其实2100的计划只是一个现象。可想而知丰田汽车在编制计划时,做了多少各种情况的假设。各种场景分析。其实他就是在不停的整理不定因素。如果把不定因素都整理成册。那不定因素就成了一定因数了。哈哈。当我门一切尽在掌握的时候。我们是不是就成功了呢?

2,谁可以摆平企业发生的各种问题,而这些个问题企业里面的人希望通过erp来解决?

这一点我严重同意,但是假设你有一本《ERP实施完全手册》里面记录各种各样的可能出现问题。并且有一些有一些实际有效的解决方法。那是不是很多问题就不是问题了呢?当然这是不可能的。哈哈。。。。所以我们要不断的积累。


3,员工素质低,企业还在赚钱,谁会为了上erp,为了所谓的erp成功去提升员工的素质或者找来大批的符合该erp需要的素质的员工?
我也同意你这个观点。但是如果企业要发展壮大。到了一定规模的时候。企业就要引进素质高的员工。需要借助新的管理思想来发展和壮大。

1)、去企业调研的目的是什么?
2)、调研时过场是否多过实际?
3)、列交方案时真的是根据调研情况来写的吗?
1、调研的目的,一是详细描述企业现有流程,二是详细描述企业的目标流程,从而进行差异分析,进行匹配,然后出具方案

2、调研从未走过场,那样做项目是找死,业余选手

3、出方案是一个慎重的过程,假如一个项目规划一年的实施周期的话,3个月调研,同时TEAM内部已经开始进行分析和匹配,再3个月的方案时间。出具方案的时候,项目其实起码已经完成50%了。自然,有一些需要客户做的基础工作,在调研的时候就已经要求客户着手做了。

调研以及出方案,我认为是最重要的过程,一切定夺之后,下面就是按部就班的过程了

方案和调研




我也觉得在项目的实施过程中,方案是最难的一个东西,也是耗时相对比较长的,容易和客户发生分歧和矛盾的地方,往往需要反复的修改。而一份好的方案是建立在有效的调研之上,如果说调研走过场也出了方案的话,那也只是拿软件往上套,多是行业套话、空洞的道理,很少能谈到企业最希望、最急需解决的问题。
项目的业务需求调研实际上是一个了解企业和业务的过程,在我看来,也是项目实施工作中难度最大的一项,要想做好的话,非常需要经验。做调研,应该问什么?怎么问?怎么在与各种各样的人交流当中,在千奇百怪的回答中迅速筛选出有价值的、主要的、关键的内容,不是随随便便一个顾问就能做到的,有的时候,往往到了项目后期、方案编写当中,甚至最终上线后,才发现,原来一些关键问题没有在调研中了解到,而这些问题在当初根本就想不到应该去问,或是没有把它突出来。调研不仅仅要靠顾问自身对软件产品的熟悉程度,更需要自身对企业管理以及业务的熟悉,同时,也需要较高的沟通能力,把握机会、抓住重点、应变能力,总之,做好调研,经验非常重要!要靠一点点地实践、总结、提炼

ERP实施进程简图
项目的前期工作(软件安装之前的阶段)
这个阶段非常重要,关系到项目的成败,但往往为实际操作所忽视。这个阶段的工作主要包括:
领导层培训及ERP原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员,使他们掌握ERP的基本原理和管理思想。这是ERP系统应用成功的思想基础。因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者,真正了解企业的需求,只有他们理解了ERP,才能判断企业需要什么样的ERP软件,才能更有效率的运用ERP。
企业诊断。由企业的高层领导和今后各项目组人员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断,找出问题,寻求解决方案,用书面形式明确预期目标,并规定评价实现目标的标准。这里会用到我们在下一个部分里将要介绍的业务流程重组方法。
需求分析,确定目标。企业在准备应用ERP系统之前,还需要理智地进行立项分析:
-企业是不是到了该应用ERP系统的阶段?
-企业当前最迫切需要解决的问题是什么,ERP系统是否能够解决?
-ERP系统的投资回报率或投资效益的分析?
-在财力上企业能不能支持ERP的实施?
-上ERP的目的所在,到底为什么,系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标?
-基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员的素质够不够高?
-然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告,从而做出是否上ERP项目的正确决策。
软件选型。在选型过程中,首先要知己知彼。知己,就是要弄清楚企业的需求,即先对企业本身的需求进行细致的分析和充分的调研,这我们在需求分析阶段已经完成;知彼,就是要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的,可以通过软件的先进的管理思想来找出企业现有的管理问题,特定的软件则可能由于自身的原因,不能够满足企业一定的特殊需求,也需要一定的补充开发。去此,还要了解实施的环境。这里的环境包括两个方面:国情(像财务会计法则等一些法令法规,还包括汉化等)、行业或企业的特殊要求。根据这些来运行流程和功能,从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。
实施准备阶段(包括数据和各种参数的准备和设置)
这一阶段要建立的项目组织和所需的一些静态数据可以在选定软件之前就着手准备和设置,图中用向左延伸到前期工作阶段来表示。在这个准备阶段中,要作这样几项工作:
项目组织。ERP的实施是一个大型的系统工程,需要组织上的保证,如果项目的组成人选不当、协调配合不好,将会直接影响项目的实施周期和成败。项目组织应该由三层组成,而每一层的组长都是上层的成员。
(1)领导小组,由企业的一把手牵头,并与系统相关的副总一起组成领导小组。这里要注意的是人力资源的合理调配,像项目经理的任命、优秀人员的发现和启用等。
(2)项目实施小组,主要的大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的,一般是由项目经理来领导组织工作,其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。
(3)业务组,这部分工作的好坏是ERP实施能不能贯彻到基层的关键所在。每个业务组必须有固定的人员,带着业务处理中的问题,通过对ERP系统的掌握,寻求一种新的解决方案和运作方法,并用新的业务流程来验证,最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。
数据准备。在运行ERP系统之前,要准备和录入一系列基础数据,这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的,故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息,还包括了一些参数的设置,如系统安装调试所需信息、财务信息,需求信息等等。
系统安装调试。在人员、基础数据已经准备好的基础上,就可以将系统安装到企业中来了,并进行一系列的调试活动。
软件原型测试。这是对软件功能的原型测试(prototyping),也称计算机模拟(computer pilot)。由于ERP系统是信息集成系统,所以在测试时,应当是全系统的测试,各个部门的人员都应该同时参与,这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面,提出解决企业管理问题的方案,以便接下来进行用户化或二次开发。
模拟运行及用户化
这一阶段的目标和相关的任务是:
模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上,选择代表产品,将各种必要的数据录入系统,带着企业日常工作中经常遇到的问题,组织项目小组进行实战性模拟,提出解决方案。模拟可集中在机房进行,也称之为会议室模拟(conference room pilot)。
制定工作准则与工作规程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后,针对实施中出现的问题,项目小组会提出一些相应的解决方案,在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来,并在以后的实践中不断完善。
验收。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过,以确保ERP的实施质量。
切换运行
这要根据企业的条件来决定应采取的步骤,可以各模块平行一次性实施,也可以先实施一两个模块。在这个阶段,所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作,处于真正应用状态,而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行,可作为一种应用模拟看待(live pilot),但时间不宜过长。
新系统运行
一个新系统被应用到企业后,实施的工作其实并没有完全结束,而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为我们有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价,以判断是否达到了最初的目标,从而在此基础上制定下一步的工作方向。还有就是由于市场竞争形势的发展,将会不断有新的需求提出,再加之系统的更新换代,主机技术的进步都会对原有系统构成新的挑战,所以,无论如何,都必须在巩固的基础上,通过自我业绩评价,制定下一目标,再进行改进,不断地巩固和提高。
以上我们就对ERP的实施过程作了简要的介绍。当然,这些阶段是密切相关的,一个阶段没有做好,决不可操之过急进入下一个阶段,否则,只能是事倍功半。值得注意的是,在整个实施进程中,培训工作是贯彻始终的。我们只是对第一个阶段的领导层培训和MRP II原理培训作了详细的介绍。而那些贯穿于实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中的有关培训,如软件产品培训、硬件及系统员培训、程序员培训和持续扩大培训也都是至关重要的。这个道理,应该说是显而易见的。因为只有员工才是系统的真正使用者,只有他们对相关的ERP软件产品及所要求的硬件环境有了一定的了解,才能够保证系统最终的顺利实施和应用。


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